绩效管理系统之制定绩效目标

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1、领诺咨询：绩效管理系统之制定绩效目标研究结果清晰表明，个人和团队在有目标的情况下，他们的工作会更出色，不仅如此，研究结果同样显示，通过充分的沟通，设置合理的绩效目标，会提高员工工作满意度，增强工作动力，提高绩效管理的接受度。计划和制定绩效目标的过程：计划和制定绩效目标是绩效管理的第一步，它包括经理与员工之间一系列的沟通，以确定行动计划和定义个人及团队成功的标准。计划和制定绩效目标的过程如下：1. 经理带领团队把更高级别的组织战略目标转化为部门工作目标。这种至上而下逐层分解组织战略目标的方法确保了战略执行的一致性，使团队所有员工劲往一处使。如果经理清晰的传达了组织的战略目

2、标，员工将会明白企业为了成功应付出哪些努力，最重要的是让每一位员工明白自己怎样为企业的成功做出贡献。2. 根据团队目标，经理和员工起草个人绩效目标，经理和员工工作上的合作将基于这些绩效目标。3. 在制定绩效目标阶段，经理和员工之间会有一次或多次会议。会议应该是双向沟通以至于最终双方能明白并确定目标是什么，怎样衡量，在有些情况下会讨论如何做。4. 制定绩效目标，审批通过，最终确定目标。员工的绩效目标需要稳定，但同时也应具备灵活性以满足企业业务发展的需要（事实上，企业业务战略随着时间的推移在不断演变）。计划和绩效目标设定可能是绩效管理中最容易的部分，但它是整个绩效管理流程的

3、基石。如何制定一个优秀的绩效目标SMART原则作为一个简单易懂的工具通常用于帮助制定绩效目标。S(Specific) --明确性M(Measurable) --可衡量性A(Attainable,Actionable) --可执行性R(Results-oriented,Relevant) --相关性T(Time-based) --时限性研究及经验表明最优秀的绩效目标具有以下10大特征：1. 绩效目标与业务战略目标一致绩效管理，最重要的是，确保员工目标与业务战略的一致性，从而达成一个共同的目标。一个人数少的团队（劲往一处使，目标明确）能够击败一个人数多的团队（目标交错不统一

4、）。制定宏伟的企业战略蓝图，将战略目标分解到平衡计分卡的每个视角，得到企业高层的大力支持。但是，最后，战略目标的达成取决于每一位员工和团队。最有效制定目标的方法是从组织层面开始，至上而下，层层分解（组织—>业务单元—>部门—>团队—>员工）。在层层分解过程中，目标会逐渐明确，每个层级都会拥有不同的目标。结果呈现了许许多多量身定做绩效目标，它们体现了企业的整体战略目标，并被分配到了每个团队，每位员工。2. 员工认同绩效目标和如何达成目标对于绩效目标，员工应该具有主人翁的意识和认真负责的态度，前提是经理和员工必须采用合作的方式制定绩效目标，如果经理不相信员工可以参与并一起制

5、定目标，他将会错过这个让员工具有主人翁意识和认真负责态度的机会，因为当经理们独自制定员工的绩效目标，他们通常会把目标设置的较高并且会有较多数量目标，以至于这些目标员工无法达成。在绩效目标初稿完成后，经理们仍有一些施加影响的空间，在必要的时候和员工一起调整目标，最终确保所有相关者认同绩效目标，知道如何达成目标。3. 员工能看到他们的绩效目标的达成对企业有怎样的影响对员工来说重要的是知道应该做什么事，但这样还不够，需要帮助他们看到企业战略蓝图，了解组织各层级部门员工的绩效目标（尤其是明白和自己岗位有直接或间接工作关系的各部门员工的绩效目标）。当员工知道他们的绩效目标会影响到

6、其他员工，团队和业务单元时，他们会感到责任重大，并承担责任。4. 绩效目标和员工能力发展目标通常是有关联的，但两者并不相同，应该分别单独给每位员工制定绩效目标和员工能力发展目标人们最重要的是通过实际工作学习并提高自身能力，因此在制定和分配绩效目标的时候，要考虑到员工能力的发展。但经理和员工都必须清楚：首先应该谈论绩效目标，之后，再考虑员工能力发展的问题（不要同时讨论这两个话题）。在制定绩效目标时，重点关注达成绩效目标所取得的成果对组织业务发展将会有怎样的影响。5. 绩效目标应立足于现实绩效目标描述的成果不应该是员工根本无法达成的，说的更具体些，员工应该能够控制或影响各种

7、决定绩效产出的因素。通常的情况是，影响力的大小会根据员工岗位级别的不同而变化，组织内级别越高的员工，他们的绩效产出就会越依赖于其他员工，并且会遇到更多意想不到的事情。目标应该是反映现实，具体的说，一线员工的目标不应该会受到其他业务单元或者整体经济的影响。CEO有一个角色是能够事先预测到这些问题，并制定应急预案。一个不景气的经济环境，一场自然灾害，来自于竞争对手的新策略，这些都不是CEO能够控制的，但CEO能控制组织整体绩效产出的预期。最优秀的目标取决于绩效本身，而非外在因素。6. 绩效目标的精准度必须精准的描述绩效目标，最终，使每位员工都