年终绩效考核目标制定

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1、年终绩效考核的目标制定讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花

2、蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产

3、部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元5编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；6课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解9工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不

4、能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。--职责的见证文档，表格与行为10重点：如何编写岗位职责与工作标准自己写；本部门内部审阅；上级主管审阅；其他业务关联部门审阅；正式下发，人手一册，并予公示。11在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。12从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。13管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理

5、提升项目；14第二步，界定项目内涵15为什么必须界定项目内涵----案例1：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。…..…..16为什么必须界定项目内涵----案例2：采购及时供应率生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质

6、量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.17界定项目内涵的操作步骤提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。18量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”19量化定性指标的两大步骤

7、：第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。20第二、设定具体明确的考核标准考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法211、等级描述法人事部门制定招聘制度-----

8、任务性的定性KPI222、关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为