格力和国美 渠道冲突和控制权案例

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1、如何控制渠道把握渠道主导权－以国美和格力为例(新疆泽昌投资集团培训)清华大学经管学院市场营销系教授胡左浩博士国美与格力的对决事件由来：2004年2月四川成都成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动将格力两款主力空调大幅降价：降价40％成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：发函要求立刻终止低价销售行为成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行成都格力：停止供货国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要格力总部：格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与

2、价格，双方就继续合作，否则就没有合作余地：成员更替结果：互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。（直到07年双方在广州实现地区合作）为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？厂商对流通产业链主导权的争夺：厂家主导VS商家主导国美发展历程1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店1987年成立国美电器，卖进口彩电1990年采用厂家直供的包销制1991年率先在北京晚报刊登报价广告1992年在北京开展连锁经营1996年开始主营国产和合资家电1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第

3、一名2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿2007年收购大钟电器国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业“买家电到国美，花钱不后悔”国美模式商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的认可，实现大的销量和高速发展。模式实质：大规模生产方式在商业流通领域的应用家电流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以

4、低于进货价将商品出售（其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消费者受低价吸引大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返点，同时收取大量的各种费用。模式特点：国美运作模式：风险转移＋资本运作1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移）－最低供货价保证；－固定毛利率保证；－控制价格体系；－包销和首销；－翻牌和清场2、商业运作模式：（将商业运作转变为短期资本运作）－开店模式：新店开业费（向厂家收取）；物业租赁费用（当地企业和地产商的优惠）；人员费用（厂家的促销员

5、）－财务模式：结算方式；结算条件；支付方式3、盈利模式：（向厂家要资源和利润）－一般企业盈利模式：进销差价＋各类返点－收取各种费用：广告费；进场费（营业场所支持费＋营业场所使用费）；各种节庆日市场推广费（国家法定节假日＋企业自己设立的节假日）；促销费用格力发展历程1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式1995年采取大户模式1996年采用条形码制度和大力支持经销商1997年12月，采取联合大户建立区域销售公司模式，湖北试点2000年完善区域销售公司模式，形成以品牌专卖店为主体的渠道网络2006年销售收入238亿，连续11年销量全国第一，是中国空调生产规

6、模最大，技术实力雄厚的大型专业化空调企业。格力特点：坚持走专业化生产空调的发展道路：“质量过硬、技术领先、品种齐全、服务周到、品牌驰名”“好空调，格力造”“买空调，选格力”：在消费者中享有很高的声誉格力渠道模式（97年之前）格力公司省级代理商（3－5家大户）三级市场经销商或品牌专卖店当地家电连锁店二级市场经销商一级市场百货与超市一级市场其它家电零售店和专卖店区域多家代理制格力渠道模式（97年之后）格力公司各省股份制销售公司二三级市场经销商或品牌专卖店国美各地家电连锁店二级市场销售部一级市场百货与超市一级市场其它家电零售店和专卖店格力与省级主力代理商组建的股份制销售公司模

7、式控制性覆盖性经济性春兰和美的格力渠道模式渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商（以及经销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场开拓、管理和服务。模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与格力之间形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由格力方出任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价格向各个销售公司发货，当地经销商必须从