格力国美冲突事件引发的深层思考

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1、格力国美冲突事件引发的深层思考目　录第1页第2页第3页中国营销传播网，2004-04-26，作者:樽粮　　格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。对于冲突的结果人们有不同的预测，不管是认为格力模式陈旧必将失去未来，还是认为二者分久必合，还会破镜重圆，但对于此次冲突的本质是传统区域代理模式和新兴连锁销售模式的对碰、是制造商和渠道零售商话语权和渠道控制权的争夺的

2、看法却是不约而同的。格力和国美谁的模式先进？未来的渠道会是什么样的格局？我们需要什么样的流通渠道？这是国美格力冲突引发的深层思考。　　一、格力和国美，谁比谁落后？　　目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，大面积地流行着一种似是而非的观点：家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是

3、一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。然而事实真的会是真个样子吗？　　在营销学的4P理论中把渠道和产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性无与伦比，健全高效完善的渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及和全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但是总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永

4、逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。一个重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。　　在同行们纷纷放弃区域销售分公司的渠道模式的背景下，格力始终坚持并强化传统渠道模式，维护了自己行业老大的地位，并导致了连续几年的高速增长。格力的渠道策略不是出于情感的难以割舍，更多的是来源于理性思考。通过对格力的渠道模式分析，可以认为其非常符合新营销理论体系的渠道理念。　　新营销理论要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的成本+利润的构成方式，而是厂方利益+

5、经销商利益+消费者利益+其它利益构成的价值链所决定的。厂商之间着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，始终灌输这一思想，并努力通过管理渗透、参股经营等得以培养彼此的信任和忠诚度。通过培训和顾问帮助渠道成员经营升级，提高其长久的获利能力。实现客户关系紧密化，充分分享对方的企业资源，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系。并借助先进的信息技术进行及时的沟通。格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度，能够充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力；并通过合理的价格

6、体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。　　而在以国美等连锁专卖店为主导的“统购包销”的模式下，制造商与渠道零售商的关系是现实的和脆弱的。作为连锁零售商，他们迎百家客卖百家货，关注的中心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售和利润以及品牌发展，为了达到目的往往不惜牺牲厂家的利益。在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式是明智之举。　　有一种广泛流行的错误观点：微利时代的

7、家电行业已经不能使企业有能力维系N级代理体系，而通过和具有全国网络的渠道零售商实现点对点的交易就能够减少渠道维护成本并减少流通费用。实际上连锁专卖店进行统购包销的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格，而为了吸引顾客而开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。如此算来，这个流通成本并不低。　　格力不会因为和国美“离婚”而衰落。尽管国美和苏宁等渠道零售巨无霸的销售在一级市场占整个家电零售市场的比重超过65%，而在二、三级市场的比重则不到20%，同时，在京沪穗等中

8、心城市，其占有率低于50%。以往格力在国美的销售不过占一个百分点，即使断交也不会对双方有多大的损失。而格力采用差异化的渠道策略，维护了其他代理商和零售商的利益则可以获得更广泛的支持和同情。设想一下，50%的重点呵护和100%一般支持哪个更有利，显然是前者，何况就国美本身而言，在一级其市场分额还远达不到50%。　　格力和国美不应该是天生冤家老死不相往来，在理论上讲，国美作为渠道中一个强有力的成员，格力完全可以把国美