国际战略联盟中的人力资源管理

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1、国际战略联盟中的人力资源管理在世界经济全球化，区域经济一体化的今天，科技迅速发展，全球经济环境也瞬间万变。为了增强企业的核心竞争力，为了应付下游顾客需求的多样化、上游供应商的讨价还价，许多企业不得不与竞争对手、相关企业结成联盟。作为一种新的组织形式，战略联盟尽管由于多种原因而具有吸引力，但是由于它的内在不稳定性和组织结构的松散性，给管理层带来很大的挑战性。据有关资料显示，虽然战略联盟每年以30%的速度递增，但它的失败率也介于30%——60%之间。国际战略联盟因为是跨国联合，面临的管理问题更多，如联盟中的文化冲突等问题。一、国际战略联

2、盟国际战略联盟是指来自不同国家的两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的公司参与商务活动的合作性协，以实现拥有市场、共同使用资源等战略目标。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的人和价值链活动。如通用汽车公司和法国雷诺公司的SA汽车公司结成联盟来开发和营销轻型商用卡车市场的运输车和敞篷车，这个市场虽然只占全部轻型卡车市场的10%左右，但它却是利润率最高的市场之一，一位通用汽车公司的发言人指出：“雷诺公司具有这一领域的知识和经验，所以这是一个好的机遇——这要比将并不适应欧洲市场的美国汽车销到欧洲市场好得多。”一般来说，国际战略联

3、盟的类型主要有股权合资企业和非股权合作联盟（国际合作联盟）两种。股权国际合资企业是指来自不同国家的两家或两家以上的公司在一独立公司中拥有股权。非股权国际合作联盟是指来自不同国家的两家或两家以上的公司同意在任何价值链活动上的合作，这是一种契约性的合作协定，并不要求建立独立的公司。在过去的十年中，国际战略联盟发展很快，它已成为许多多国公司的主要战略之一，即使象IBM和GM这样的拥有独立经营资源与传统的公司，也日益将国际战略联盟视为一种基本的参与战略。通过在世界范围内与有利于自身发展的企业结成联盟，形成资源共有、风险共担、利益共享等合作机

4、制，并利用彼此间的有效合作，共创竞争优势。就国际战略联盟形成的条件来讲，并不是任意结盟都能成功的。一般结盟的各方都由某方面自己的比较优势，又可以相互利用之处，同时联盟各方都由自己的发展战略，而它们的合作仅仅是为了实现各自与联盟的战略目标。因此，在一个国际战略联盟种，各方的行为仅受联盟协议、契约的管制。二、国际战略联盟中的人力资源管理问题分析由于在国际战略联盟的情况下，联盟中的员工来自不同的国家、企业，不同的民族文化带来了不同的价值观，不同的企业文化带来了不同管理方法、手段，这就使得国际战略联盟中的人力资源管理变得更加复杂，此外不同的

5、国际战略联盟类型，也会要求相应的人力资源管理策略。所以，与一般的人力资源管理相比，国际战略联盟组织内的人力资源管理呈现出复杂性以及动态管理的特点。例如，国际合作联盟作为一种松散的组织形式，就会要求较弱的人力资源管理功能。只要各方按照契约让渡某些对合作伙伴有价值的东西即可，员工之间的沟通交流可能较少；但是，国际合资联盟往往基于各方各自的战略目标形成共同的战略目标，需要各方深入的参与，要求交换财务、双方知识和管理资源，并形成一个独立的法律实体，由于来自各方的员工需要长期在一起工作，雇员之间沟通交流就显得很重要，需要较强的人力资源功能来进

6、行文化整合、跨文化培训，以减少沟通障碍并建立员工对联盟组织的忠诚。因此，由于合作各方的差异，使得国际战略联盟内的人力资源管理呈现出以下一些问题：1、国际联盟的组织文化和战略目标缺乏融通点，导致联盟名存实亡。由于国际战略联盟中员工不同的价值观、世界观及思维方式，这对联盟中管理措施的选择、人员之间的交往方式、工作的设计、组织的结构等都会带来极大的影响。因此，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。但在现实生活中，有一些国际战略联盟不注重文化与战略的整合，或者是没

7、有充分认识到不同文化冲突的危害性，呈现出各自为阵的局面，导致联盟的发展寸步难行。2、国际战略联盟内缺乏相互信任机制。由于企业之间的合作关系实际上基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方在参与合作的过程中，担心由于联盟而企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄漏，防止不法竞争者一联盟名义窃取技术和商业情报，联盟各方会采取一些保护和防范措施。这就造成企业最终从自身利益出发，有保留地进行合作，导致盟友间的信任与亲密程度降低，使联盟的效果受

8、到极大的抑制。3、国际战略联盟的薪酬体系混乱。由于国际战略联盟的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与联盟各方母公司的整体经营战略保持一致。因此，国际战略联盟组织的人力资源