南车戚墅堰机车有限公司精益生产应用

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1、南车戚墅堰机车有限公司精益生产应用第四章精益生产在戚墅堰公司生产管理的应用4.1推行精益生产的前期工作4.1.1推行精益生产的优势和困难（一）推行精益生产的优势首先，在行业层面，精益生产是制造业管理的提炼和升华，虽然是起源于丰田汽车的生产，但是随着精益生产的发展，它不仅适用于像汽车这种大批量流水线产品，而且那些复杂的、大型的制造企业也得到很好地应用，取得了而成功的案例。而戚墅堰公司生产的产品大型机车，为精益生产的推行奠定了前期基础其次，在文化层面，精益的许多思想和方法，如加速流程、消除浪费、全员参与、现场现物，是能够和戚墅堰公司的经营理念相对应的，并且许多方法公司过去也有所应用，对管理者

2、和员工而言，并不完全陌生，能够接受，推广的思想阻力相对较小。第三，在实践层面，中国有些企业已经开始全面引入精益生产，一些企业已经在局部采用了精益的部分工具及品质改善方法，并且都产生了较好的效果，这些企业的成功，为戚墅堰公司全面实行精益生产提供了经验教训，奠定了良好的基础。第四，在动力层面，我们有实行精益生产内在的、充沛的动力。成为上市公司后，公司的工作重心正在转变到以效益为中心上来，加强内部管理是增加利润和效益的有效方法。并且，如今的外部市场竞争日益激烈，客户对产品的质量以及生产的快速反应的要求都在不断提升，公司对精益生产的需求迫在眉睫。因此，对精益生产的引进，公司有高涨的热情和积极的态

3、度。（二）推行精益生产的困难由于精益生产的很多生产理念与传统的生产理念大相径庭，因此，精益生产对习惯于沿袭多年的传统生产方式的企业来说，是一次全方位的冲击，戚墅堰公司同样也面临着很多困难：首先，思想观念问题。精益生产的实施打破了原有平衡，是对传统的生产方式和管理方法的挑战，无疑会对固有的行为、习惯和思维造成冲击。在推行精益的过程中，公司的领导干部、员工在思想观念上可能会与精益生产的要求有着不小的距离。如不少员工习惯于“地摊式”的作业方式，生产现场管理混乱、物流无序，上级领导来参观靠突击清理，即使这样，也只能保持不了几个小时，更谈不上长效管理了。员工对现状司空见惯，领导没有改善的动力。其次

4、，推行方法问题。在精益生产推行的初期，需要专业人员联合试点单位的领导在进行现场调查、价值流分析等一系列基础调查工作，然后根据试点单位的实际，制定标准化作业、调整工艺布局、局部一个流作业、TPM试点、准时配送等多种改善方案，通过精益工具的应用来实施局部突破，最终推动面上的精益改善。在实施过程中，由于各种原因，特别是涉及到各方利益，一些精益工具的应用可能会失败或达不到预期效果。如在标准化工时测定时，员工可能因为怕压缩自己岗位的工时，对这项工作存在排斥心理，而选择消极配合甚至拒绝服从。同时。对于戚墅堰公司这样一个百年企业，经历了无数次的管理变革，各式各样的管理工具也见识了不少，公司有的员工就认

5、为精益生产和以往的管理工具没什么区别，换汤不换药，从而把推行精益生产看成是一项活动，等热情过去了又恢复原样，造成精益改善的效果不能长期保持。第三，部门联动问题。精益生产是涉及公司各单位的全局性工作，必须依靠各部门联动，上下配合，才能确保各阶段工作目标的落实，取得实效。在推进精益生产的初期，各单位可能会比较依赖于行政命令，对试点单位和员工来说，是“要我做”，而精益项目的实施或是精益工具的应用，往往不是试点单位能够独立完成的，生产单位内部、生产单位和生产单位之间、职能部门和生产单位之间，职能部门和职能部门之间的配合等都非常重要，只要一个环节出问题，就会无功而返。第四，切入点的选择问题。精益生

6、产方式背后真正的动力，是员工的积极参与，而且是发自内心的——精益从心开始。丰田生产方式虽然有很多种类的工具。但工具背后的东西，是尊重员工，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其利益，一句话，就是让员工通过参与和实践精益生产真正得到“好处”，这种“好处”不单纯是物质奖励，而是员工切身需求的满足和自身价值的实现。推广精益生产是偏重于精益工具的学习，还是偏重应用，公司当然选择后者，再好的管理工具，如果员工不愿意去应用，都是徒劳的。所以切入点如果选择不好，不光不能得到精益的精髓，也有可能会产生流于形式，或者产生穿新鞋走老路的后果。4.1.2推行精益生产的准备工作（一）精益生产文化的培养精益

7、生产决不是几项工具的应用，关键在理解和认识精益理念，树立精益思想。思想决定行动，只有真正认识到精益生产思想的科学性和有效性，才能接受精益生产；只有真正认识到推进精益生产是企业发展内在的需要，才能在本企业积极地贯彻实施。在精益生产导入过程中，理念宣传培训和经验总结是非常重要的，意识是行动的先导，对于广大干部员工来说，精益生产的理念、工具和模式都是全新的，不同于传统的生产组织方式，所以为加快导入、高效推进精益生产，必须有针对性、有计划的