商业银行运营能力建设探讨

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1、商业银行运营能力建设探讨随着银行间市场竞争的日趋激烈，传统银行的经营理念和运营模式受到越来越大的冲击，针对客户需求个性化、银行渠道多元化、同业竞争同质化以及利润压力增大、操作风险凸显等问题，国内外大型银行日益重视运营能力建设，纷纷将实现集约化运营模式、重塑工厂化运营服务体系作为转型发展的主要抓手。银行运营服务逐步从“幕后”走向“台前”，运营能力建设被迅速提上了重要的议事日程。一、商业银行重视运营能力建设的背景及原因首先，信息技术的迅猛发展为银行运营变革提供了前提条件和广阔空间。20世纪后期以来，信息技术突飞猛进的发展，包括数字化革

2、命、通讯技术革命以及移动互联技术的广泛运用，为商业银行后台运营服务的大集中和大变革提供了基础条件。特别是随着新技术、新工具、新理念在金融领域的广泛应用，西方大型银行充分发挥了计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来，从而达到用较少的设备投入或代理费用，来换取较多的经营成本节约，以实现降低运营成本，提高经营效益的目标。其次，推进运营模式变革是增强银行核心竞争力的客观需要。运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品条线和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成，难以

3、被竞争对手模仿和复制，是同质化市场上支持实现差异化竞争优势的重要手段。运营服务的价值主要体现在通过标准化流程，向客户交付低成本、高质量的产品和服务，运营能力的高低直接决定了产品和服务的质量、效率、成本，运营部门在银行向客户交付产品和服务中起到了决定性的作用。在传统运营模式下，由于后援支持性职能和资源分散，银行任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都担负运营职能，不同国家或地区的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入巨大，无法实现规模经济效益。另一方面，前台或网点的柜员需要熟练掌握多种交易及其操作，主要精力

4、耗费在低价值的业务处理环节上，使其不能专注于产品营销与客户服务这一中心工作。根据IMB商业价值研究院的调查，目前国内银行网点约80%的精力，主要集中在低附加值业务以及低价值业务处理环节上（见上图）。因此，只有通过加强运营能力建设，精简网点业务流程，促进运营效率提高，有效减少甚至消除低价值活动，才能使网点由最昂贵的渠道真正转化为最有价值的渠道，从而全面提升银行的核心竞争力。第三，加强运营能力建设是提高商业银行价值的重要途径。作为经营风险和信用的特殊企业，商业银行始终面临着控制经营风险、降低经营成本与提高运营效率的压力和挑战，能否以合

5、理甚至低廉的成本，凭借成熟而便捷的渠道，在风险可控的前提下为客户提供多元化、个性化的产品和服务，不仅是商业银行不断变革和创新运营模式的巨大动力，而且是商业银行价值实现的关键之所在。西方许多大型银行秉承“以客户为中心”的集中运营理念，通过运营模式的不断变革和创新，建立法人层面的集中化、标准化的共享服务平台，使银行运营成为更专业、更精细的工作，并通过自动化处理和柔性化服务，实现高效的“端对端”的运营处理流程，为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、低成本的服务，大大提高了银行自身的效益和价值。二、西方银行运营能力建设的趋势上世纪90年

6、代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化（Industrialization）运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享服务中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越服务和业绩持续增长。归纳起来，其运营能力建设大致有以下几个方面的趋势：一是后台化，即前后台业务分离。就是充分利用银行内部前后台之间的分工协作，将非直接面对客户的业务操作转移到后台，并在后台组建了专门的运营服务中心，使前台或网点人

7、员能够从繁琐的日常业务操作中逐步解脱出来，有效减少甚至消除低价值的业务处理环节，从而支持前台或网点从简单的交易、操作与服务转向面向客户的增值销售，提升银行的产品销售实力。随着运营专业化水平和处理效率的不断提升，目前西方银行业出现了前台与后台加速分离和分离范围不断扩大的趋势，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。二是标准化，即统一规范各项业务操作。就是在梳理业务流程的基础上，对各业务单元所做的每一项业务、每一个事项进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享，应用规范、统一、标准的集中化流程

8、，确保客户体验的一致性、管理上的一致性及培训的一致性，并有效控制由于交易的处理方式和流程不一致所隐藏的巨大的经营风险，使银行“对内化繁为简、对外与众不同”成为可能。三是工厂化，即后台操作集中化。就是将从前台剥离的业务操作集中到银行运营后台进行处理，