商业银行运营中心建设实务问题研究

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1、商业银行运营中心建设实务问题研究　　　　【摘要】近年国内商业银行积极探索运营管理模式，以运营中心建设为平台，打造客户服务的三维管理模式，同时以建设数据仓库为基础，实现客户价值的集中管理。本文在简要分析运营中心建设背景的基础上，就运营中心的建设路径和功能定位予以探讨，并提出相关配套运作机制建设。下载论文网　　【关键词】商业银行运营中心管理模式　　一、运营中心的建设背景　　随着中国金融市场的日趋成熟，传统金融业务盈利空间不断压缩，信息技术高速发展催生网络金融创新层出不穷，使商业银行面临更加激烈的竞争环境。国内商业银行纷纷转变经营理念，由以产品为中心转向以客户为中心

2、，围绕“客户服务与业务发展与经济活动交融不可分离”、“高度依赖信息科技”、“服务定制化以满足客户个性化需求”等趋势，以构建“大运营”管理框架为手段，以强化客户价值管理为发展战略，在银行内部改变条线分割状态，将所有与提供服务相关的业务职能进行统筹安排，重新设计客户导向型业务流程体系，建立快速响应客户需求的管理机制，重新分配资源，从而实现提升客户价值、控制成本和降低风险的运营目标。　　二、运营中心的建设路径　　运营中心建设致力于实现为客户服务的三维目标，其中：一维是集中跨业务条线边界的管理职能，二维是集中各服务渠道的操作职能，三维是集中信息管理、市场营销、客户服务

3、的价值创造职能，其具有全流程、跨产品、跨渠道、集约化、扁平化、标准化、系统化、多样化、互动化、智能化十大特征。从国内各商业银行运营中心建设实践来看，运营中心建设一般经历三个阶段。　　（一）初级阶段―业务操作集中　　在运营中心设立初期，遵循“先易后难，循序渐进”原则，先行集中上收各服务渠道的运营操作类业务，如现金清分、自助设备清机、业务授权、银企对账、收支结算及清算业务、电子渠道故障处理等。该阶段运营中心建设的主要任务是验证中心集中运作机制，完善标准化集中操作模式和工厂化的管理模式。运营中心在组织架构上一般按照业务类型设立分中心。　　（二）升级阶段―运营管理集中

4、　　运营中心在积累一定集中操作经验后，分散管理与集中操作相脱节所衍生的问题将逐步显现，需要将操作中心对应管理职能整合，最终建立与集中操作模式相匹配的集中管理模式，实现跨条线“大运营”管理；同时，随着网上银行和手机银行等电子渠道的广泛应用，统一构建客户服务价值链亦使运营管理集中成为必然，重新定位和扩展运营中心职能势在必行。　　（三）深化阶段―客户价值管理集中　　运营中心在实现业务操作和业务管理集中的同时，亦将包括物理网点渠道、电子渠道等在内的各渠道所有客户信息、帐户信息和交易信息等数据集中。运营中心职能将进一步扩展，以充分利用和挖掘集中后的信息和数据为基础，构建

5、客户价值分析模型，定位潜在客户群，挖掘存量客户盈利点，打造精准客户服务和营销体系，提高与客户接触的效率，提升客户反馈度，并以客户反馈的信息为基础修正、完善价值分析模型，建立“挖掘-应用-反馈-提升“的管理循环。运营中心将成为银行与客户沟通的统一平台，以此实现客?艏壑倒芾怼?ahref=‘/html/chengben/’target=‘_blank’>成本管理和风险管理目标?　　三、运营中心的功能定位　　（一）集中化的客户服务平台　　运营中心集中了包括物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、合作伙伴服务系统等在内的全渠道客户服务支持功能，实现为客户提供

6、全天候、全方位、个性化的服务目标。面向客户的是不同的服务渠道前台，运营管理体现为差异化的流程设计，运营中心集中所有渠道的后台支持职能，设置各渠道间的信息交互节点，建立集中的后台大数据仓库，并将经统一加工处理后的信息实时反馈至各渠道前台，实现对客户服务的及时性和标准化。　　（二）工厂化的业务操作平台　　“运营工厂化”是指商业银行将运营业务集中后，把银行运营当成工厂运营来看待，运用管理生产企业的方法来管理银行运营。采用积极的成本控制策略，升级业务支持系统功能，以“端对端”为理念设计流程银行，为客户提供更好体验，实现处理效率大幅提升。“运营工厂化”可以使商业银行运营

7、部门从单纯的成本中心转向能够创造收入和价值的利润中心。　　1.持续丰富“产品”种类。商业银行运营为业务前台提供共享服务和业务支持，为客户提供更多满足其需求的“产品”。运营中心的“产品”种类包括：业务处理、业务审批、业务监控、业务信息管理（客户信息、帐户信息、交易信息）、实物配送及管理、资产管理等。运营中心应持续丰富产品类别，实现规模化生产，生产标准化产品。　　2.持续提高“生产”效能。通过设立“运营量计指标”促进运营操作实现高效率、高质量、最佳资源配置的绩效目标。根据业务特色，从流程管理、产能管理及服务管理3个构面，将质量、效率、成本和风险等多种运营数据转换成

8、决策有用的分析资讯，通过人员配置量化模