教练技术在企业的实践

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1、教练技术在企业的实践—走动式管理我们是从讨论走动式管理开始的，我们探讨了走动式管理与客户和供应商、走动式管理与创新、走动式管理与倾听（客户）（客户是一种重要的创新资源）、走动式管理与领导艺术。这些都是导论，现在我们来探讨走动式管理的实施过程。领导（管理）是一门实践艺术，其精义就是教练――即开发那些和我们一起工作的人的潜能，而教练就是走动式管理（反之亦然）。显然，走动式管理的特征、技巧和过程应该是我们更加关注的问题。首先，公正地说，走动式管理并不像听起来那样简单！走动式管理其实是一门艺术！只不过这是一门可以通过学习而掌握的艺术，而与管理者本

2、人是否拥有“外向爽直”的性格显然没有什么关系。实际上，最优秀的管理者都是那些性格内向善于倾听的人，因为是倾听而不是不停在人前表现或诉说才是成功的走动式管理的核心。坦白地说，我们使用“走动式管理”这个词并不十分恰当，这个词从某种程度上使得走访显得似乎是最重要的东西。当然，走访行动本身很重要，但正如我们所看到的，更重要的还是“走动式管理”。我们已经指出过，它是我们强调过的所有领导艺术的核心词汇，这就是这个词如此重要的原因。首先，作为成功的领导者，当你进行走访、培训、教练工作时，你必须同时做三件事：（1）倾听，（2）指导，（3）协助。倾听是与员

3、工、客户以及供应商“保持接触”的一部分，倾听可以使你从员工、客户以及供应商那里获得第一手和准确的资料信息。倾听为我们提供了一种表达关注的方法。走动式管理也是一种“教育”（和“教练”）行为。价值、观念通常是需要通过面对面的交流才能得到沟通。最后，走动者可以提供直接的帮助！领导者进行走动时可以提供直接的服务和帮助，并保护自己的员工免受官僚制度侵害，这就是走动式管理的第3大目标。也就是说，你通常会发现某一个项目的进展被拖延了，因为他们缺少250英尺的空间来制作产品雏形。此时，只有你在现场的时候，才有可能解决这些延误工作的瓶颈问题。正如我们说过的

4、，你通常需要同时扮演至少3种角色，即便是花20分钟的时间顺便走访一个团队、会计部门或者任何其他地方的时候也是一样。空间：是减小了还是扩大了让我们将走动式管理当作一种领导艺术来讨论，我们先谈一谈这样做的困难所在。首先新手们总是将走动式管理与视察活动混为一谈。这也是所有管理问题中最为棘手的问题。让我们来看一看与此有关的两个人的案例。这两个人都在高科技公司工作；两个人都是走动式管理的实践者；但是两个人所取得的效果却截然不同；有一个人通过走访活动加强了员工之间的沟通和接触，并使公司的业绩大为提高；而另一个人则没有这么幸运，他总是到一个地方就把一个

5、地方弄得一团糟，似乎他的走访活动所带来的好处和所造成的危害一样多。前一个取得好成绩的人就是惠普公司前任研发部门负责人巴尼＊奥利弗。首先，巴尼是一名优秀的科学家；其次，他是一个要求很高、很严的人，他也是惠普试验室中成功的走动式管理的实践者，也是该实验室的“替补组合”的核心，而“替补组合”是开放式和参与式13的（但却是务实的）交流的核心。我们听说，巴尼会非常频繁地进行走访活动。在走访过程中，他会和员工聊天，是的，在走访中，你最好是有一些东西可以谈！巴尼会观看他的员工正在做什么，并询问一些难以想像的最为棘手的问题。他从不避讳什么。（走动式管理并

6、不意味着许多东西都需要禁忌。）他说的都是他心里所想的。但是，他的员工，无论是27岁，还是57岁的都对巴尼的走访活动做出这样的评价：（1）你会从巴尼的走访活动中学到很多东西，而且是一些持久和长期有意义的东西；（2）你手头的项目仍然还是你的――巴尼不会将你的权力缩小或拿走，他绝不会命令你该怎么办或者你下一步应该怎么办。与巴尼相反的那个家伙，我们姑且称他为“糟糕先生”，这位糟糕先生也会经常走访他的高科技公司，他也是一个心直口快的人，心里想什么就说什么，但是，在他所到之处，他会把那里的员工的自主权缩小或拿走。尽管他也很务实，但是他所做的事情是：直

7、接或间接地命令你该怎么做，几乎你下一步该怎么做全都由他来指挥了。他的一个下属评论说：“他会在六分钟之内就全部拿走你已经为之辛苦了好几个月的项目。当他离开的时候，这个项目就全部是他的，而不是我的了。”以上这个案例的重要之处就在于务实和员工自主空间的结合。两个走访者都是务实的人，走动式管理当然不是不能说出自己的想法。但是优秀的走访者不会随意在走访过程中对自己的员工说：“你好吗？”“你的孩子怎么样？”“看上去你做的不错”等类似这样的话。当然如果你能够见到员工的孩子及其配偶（实际上，你可以见到他们，如果你深入基层并实施走动式管理的话），你固然可以

8、问候他们这类事情，但是，“社交问候”本身绝不是走动式管理的主要目的，走动的目的是要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指引他们做一些重要的事情。但是，向员工灌