需求及相关问题说明书

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1、需求及相关问题说明书版本号V20106需求定义：“需求”详细描述软件系统应该做什么，这是达成解决方案的第一步。“需求活动”也称为“需求开发/requirementsdevelopment”、“需求分析/requirementsanalysis”、“分析/analysis”、“需求定义/requirementsdefinition”、“软件需求/softwarerequirements”、“规格书/specification”、“功能规格书/functionspec”、“规格/spec”。成本：在大型项目中，如果在架构阶段检测到需求错误，那么修复它的成本通常是“在需求阶段检测并修改该错误”的成本

2、的3倍。如果在编码阶段检测到需求错误，修复成本是5至10倍；在系统测试阶段，成本是10倍；在发布以后，成本陡增为10至100倍。原则：发现错误的时间要尽可能接近引入该错误的时间。缺陷在软件食物链里面呆的时间越长，它对食物链的后级造成损害就越严重。由于需求是首先要完成的事情，需求的缺陷就有可能在系统中潜伏更长的时间，代价也更加昂贵。在软件开发过程的上游引入的缺陷通常比那些在下游引入的缺陷具有更广泛的影响力。这也使得早期的缺陷代价更加高昂。神话：稳定需求的神话稳定的需求是软件开发的最高目标(但也暗示希望渺茫)。需求像水。如果冻结了，就容易在上面开展建设。开发过程能够帮助客户更好地理解自己的需求，这

3、是需求变更的主要来源。计划严格依照需求行事，实际上就是计划不对客户的要求做出回应。平均水平的项目在开发过程中，需求会有25%的变化。在典型的项目中，需求变更导致的返工占到返工总量的75%到85%。6在构建期间处理需求变更在构建期间，要最好地应对需求变更，有以下一些可以采用的方式。1、使用需求核对表来评估你的需求的质量如果你的需求不够好，那么就停止工作，退回去，先把它做好，再继续前进。当然，因为在此期间你会停止编码，所以感觉似乎进度会落后。不过，假设你正开车从芝加哥到洛杉矶，突然看到纽约的路牌，那么停下来查看路线图是浪费时间吗？当然不是，如果没有对准正确的方向，那就要停下来检查一下路线。2、确保

4、每一个人都知道需求变更的代价客户只要想到一个新功能就会很兴奋。在兴奋时血液会涌向大脑，人会晕头晕脑，他会把所有你们开过的讨论需求的会议、签字仪式，以及已经完成的需求文档统统抛诸脑后。最简单的对付这种新功能中毒症患者的办法是说：“咦，这听起来是一个很不错的主意。不过由于它不是需求文档里的内容，我会整理一份修订过的进度表和成本估计表，这样你可以决定是现在实施，还是过一阵子再说。”“进度”和“成本”这两个字眼比咖啡和洗冷水澡都要提神，许多“必须要有/musthaves”很快会变成“有就最好/nicetohaves”。3、假如你的组织对于“先做需求分析”的重要性并不敏感，那你就指出在需求阶段进行修改，

5、要比之后进行修改的代价低得多。使用本章“关于构建之前要做前期准备的绝对有力且简明的论据”。4、建立一套变更控制程序如果你的客户激情不减，那就要考虑建立一个正式的变更控制委员会，评审提交上来的更改方案。客户改变他们的想法，认识到他们需要更多的功能，这不是坏事。问题是他们提出更改方案太频繁了，让你跟不上进度。如果有一套固定的变更控制程序，那么大家都会很愉快——你知道自己只需在特定时候处理变更；而客户知道你打算处理他们的提议。5、有需求变动，需要做过记录，系统有bug,也要有人follow，下一个版本要做那些事情，都有凭有据。把每个人的工作写出来，文档化，可以改善沟通的效率.6、使用能适应变更的开发

6、方法某些开发方法让你“对需求变更做出响应”的能力最大化。演进原型(evolutionaryprototyping)法能让你在投入全部精力建造系统之前，先探索系统的需求。演进交付(evolutionarydelivery)是一种分阶段交付系统的方法。你可以建造一小块、从用户获得一点反馈、调整一点设计、做少量改动，再多建造一小块。关键在于缩短开发周期，以便更快地响应用户的要求。7、放弃这个项目如果需求特别糟糕，或者极不稳定，而上面的建议没有一条能奏效，那就取消这个项目。即使你无法真的取消这个项目，也设想一下取消它之后会是怎样的情况。在取消它之前想想它有可能会变得多糟糕。假如在某种情况下你可以放弃这

7、个项目，那么至少也要问问自己，目前的情况和你所设想的那种情况有多大距离。68、注意项目的商业案例在提到实施这个项目的商业理由的时候，许多需求事项就会从你眼前消失。有些需求作为功能特色来看是不错的想法，但是当你评估“增加的商业价值”时就会觉得它是个糟透了的主意。那些记得“考虑自己的决定所带来的商业影响”的程序员的身价与黄金相当——不过我更乐意为此建议获得现金报酬。需求变更和设计变更在开发过程中，你一