第6章战略联盟_供应链管理

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1、第6章战略联盟_供应链管理第六章战略联盟StrategicAlliances供应链管理SupplyChainManagement*本章内容战略联盟的框架零售商一供应商伙伴关系分销商一体化*简介一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最有效的方法一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识来执行这些功能比公司自己做的成效更为显著供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在供应链中执行某一特定职能的最适当公司一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公司执行*确保完成与物流相关的业务职能的方法内部活动（InternalActivi

2、ties）如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使用内部这些资源来执行某些活动收购（Acquisition）假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收购其它公司来拥有这些资源一般性交易活动（Arm’s-LengthTransaction）当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及服务战略联盟（StrategicAlliance）*战略联盟战略联盟的定义两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位、目标导向以及长期的伙伴关系战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目标将促使双方投入比一般性交易

3、活动更多的资源*战略联盟的问题为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题增加产品的价值改善市场进入强化营运管理增加技术上的优势强化战略性的成长加强组织的技能建立财务上的优势*战略联盟的可能缺点核心优势的削减这些核心优势不能因为联盟而被削弱但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而损伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生与竞争者的差异减弱与竞争者的主要差异不能够减弱假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能会发生*战略联盟类型（TypesofStrategicAlliance）第三方物流（Third-PartyLogist

4、ics，3PL）零售商—供应商伙伴关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分销商一体化（DistributorIntegration，DI）*第三方物流（Third-PartyLogistics）将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL）已变得越来越普遍3PL产业最初开始于7><1980年代，到<1999年已经是一个具有4544>>.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成长至564亿美元，200<1年又增长7>.4%至606亿美元*第三方物流定义（<1）3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的

5、物料管理或产品配送功能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproductdistributionfunctions）3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂—他们是真正的战略联盟虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：它们是以交易为基础受雇的公司往往只具有特定的单一功能*第三方物流定义（2）现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管理（LongTermCommitmentsandMultipleFunctions）3PL提供者是形形色色的，从只有

6、几百万美元收入的小公司到数十亿美元的大公司都有大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤*第三方物流的优点专注于核心能力（FocusonCoreStrengths）使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力提供技术上的柔性（ProvidesTechnologicalFlexibility）使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性提供其它的柔性（ProvidesOtherFlexibility）3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如Geography：地理位置的柔性AdditionalServices：服务

7、的柔性ResourceFlexibility：资源的柔性WorkforceSize：人力的柔性*第三方物流的缺点控制权的丧失这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司的顾客互动许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提供与每位顾客互动的详细报告假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得比自己差的公司是无意义的，例如：Wal-Mart建立并管理自己的分销中心Caterpillar自行营运自己的零件供应作业*3PL的问题及要求（<

8、1）3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑