oem战略与中国企业国际化

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1、OEM战略与中国企业的国际化[摘要]在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持续的成本优势。同时还要认清OEM战略的利与弊，要借助OEM来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。[关键词]OEM国际化成本优势一、引言随着中国加入WTO，国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲击，有力的进攻就是最好的防守，我国企业应增加危机感和紧迫感，利

2、用一切机会，一方面积极固守国内市场，另一方面应竭尽全力抢占国际市场。回顾当今世界500强的跨国公司成长历程，我们也可以发现一个共有的特点：国际化战略是这些公司迅速扩张，发展成为具有国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此，无论从企业发展的自身规律看，还是从当前客观形势分析，中国企业实施和加速国际化都显得至关重要和紧迫。二、中国企业如何国际化在激烈的市场竞争中，一个企业的竞争优势主要表现在以下3个方面：成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些，只要大规模生产就可以获得；产品优势相对较难获得，因为要让

3、自己的产品与别的企业不同，就要依赖于产品设计，依赖于科研和开发，以及对客户的了解，而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间；品牌优势的积累所需时间最长，往往需要几十年甚至上百年，因为品牌的价值就是一种信赖，它依赖于消费者对企业产品持续的信赖，还依赖于大量的广告投入。对于任何企业来说，品牌优势都是最终追求目标，而成本优势应是低级阶段选择。任何后进入者或追随者只能以获得成本优势作为当前目标，这是中国企业的目前现实选择。因为在某种程度上，中国企业不是新产品或新技术的创造者，无法获得产品优势或品牌优势，

4、只能获得一定的成本优势，然后逐渐积累技术实力和资金实力，为日后建立品牌优势奠定基础。既然中国企业当前所能尽快获得的是成本优势，那么在中国企业的国际化进程中，应该把成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，采用OEM战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。三、如何建立可持续的成本优势目前我国企业在参与国际竞争中，表现出了较强的成本优势。也正因如此，在中国成功入世后，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款，以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优

5、势不是持久的，是不稳定的，不可靠的，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。1.实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993年格兰仕进入微波炉行业，1994年产量能即达到10万台，1995年增加到22万台，1997年猛增加到300万台，2001年进一步增加到1500万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾，

6、格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。2.降低供应链每个环节的成本成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越

7、重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括：采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。沃尔玛公司是2002年世界500强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低

8、生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。3.技术创新“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线生产方式，使得汽车生产成本大幅度下降，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。4.塑造企业成本文化企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。四、OEM战略对中国企业国际化