大型房地产集团企业文化塑造行动计划

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1、2005-2007年企业文化塑造行动计划集团人力资本经营部2005年10月25集团人力资本经营部编制2005年10月目录第一部分产品1一、行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1二、行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准2三、行动3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能3四、行动4：加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力5五、行动5：加强设计系统内专业人才的培养6六、行动6：加强质量控制的工作流程，在施工过程中消除各种隐患，确保工程质量6七、行动7：加强采

2、购管理，为工程质量管理打好基础7第二部分品牌8一、行动1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念8二、行动2：推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客。9三、行动3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同10四、行动4：主题年文化活动的实施11五、行动5：强化企业CIS系统的推广落实，提升企业品牌形象12第三部分管理13一、行动1：建立与标杆企业对比的指标体系13二、行动2：建设适合集团新组织架构的流程制度14三、行动3：将核心价值观的要求贯彻于培训之中15四、行动4：分析制度对文化的影

3、响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善16五、行动5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力17六、行动6：统筹规划、分布实施、有序推进集团资讯系统建设17第四部分人力资本管理19一、行动1：依据集团人力资本3年发展规划，调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划19二、行动2：优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度20三、行动3：建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度20第五部分企业文化氛围21一、行动1：开展企业文化形象化活动21二、行动2：将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，

4、通过鼓励和反对某种行为，达到阐释核心价值观的目的22三、行动3：开展象征性的企业活动，如仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物23四、行动4：营造知识分享文化24五、行动5：与策略联盟企业开展企业文化共建活动2525集团人力资本经营部编制2005年10月2005-2007年企业文化塑造行动计划为解决当前企业文化建设中存在的问题，培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化，有效地支撑集团三年策略目标的实现，为集团实现文化管理奠定基础，用我们的“梦”和“魂”指引全员工的思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设，根据《沿海集团企业文化三年塑造规划》，制定本行动计划。第一部分产

5、品目标：为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、建筑性能优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者。一、行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1.工作目标：实现资源最大化2.工作内容：研究产品类型和价值构筑的关联，每个价值环节形成和策略联盟的联合作业方式和内部标准；与策略联盟签订合作框架协议；与策略联盟开展科研课题研究；定期举行与策略联盟的交流会；定期检查考核策略联盟的工作；3.具体工作事项及时间节点：A、策划阶段（1）05年12月31日前完成项目投资策略和产品线结构、标准的系统研究；（2）2006年底之前形成3个具有代表性的

6、在建项目；（3）2007年项目初见成效；B、设计阶段（4）2006年4月1日前策略联盟资源库系统架构建设完毕，力争总共拥有5-10个策略伙伴，并且涵盖建筑设计研究、规划理论研究、景观设计研究、建筑部品研究、健康住宅标准体系研究等房地产全方位领域；（5）2006年1月1日25集团人力资本经营部编制2005年10月起每季度举行与策略联盟的工作、学习、科研交流会；（1）2006年10月1日-2007年12月30日每半年对策略联盟的工作成果及科研成果进行考核评估，进行有选择替换或增删策略伙伴数，并根据研究或工作成果以及市场情况调整研究方向或更改工作成果；（2）2006年10月1日起在

7、所有在建和拟建项目中推行策略联盟支援体系，根据实际情况反馈，调整策略联盟体系。2.绩效评估：（1）各具体工作按时间节点完成；（2）争取各个项目的前期规划、概念性设计平均水准达到行业内一流水平；（3）2007年代表性项目能获取行业内的最高奖项；（4）确保按时间节点产生科研成果并应用到集团的实际项目中去，使集团的1+N品牌计划顺利实现。一、行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准1.工作目标：集成社区的规划理念得到社会的认可；建造规划理念领先、居