集团企业文化三年塑造规划

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1、沿海集团企业文化三年塑造规划（2005-2007年）集团人力资本经营部2005年10月集团人力资本经营部编制2005年10月9目录一、目的1二、现状分析11、成绩12、不足1三、指导思想21、用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设22、以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线23、人是关键要素24、内外结合、软硬结合2四、愿景2五、战略目标及子目标21、战略目标22、目标与成效测量标准33、子目标3六、策略措施与考核评价标准31、产品32、品牌53、管理64、人力资本管理65、企业文化氛围

2、8七、企业文化塑造行动计划（详见附件）9八、企业文化塑造的绩效管理程序（定期文化体检）91、确定文化绩效管理的主体和职能92、按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划93、年度文化绩效计划的监控94、年度文化绩效计划的评估9九、结束语9集团人力资本经营部编制2005年10月9集团人力资本经营部编制2005年10月9有问题来工作网·来工作网没问题一、目的l解决当前企业文化建设中存在的问题；l培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；l有效地支撑集团三年策略目标的实现；l为集团实现文化管理奠定基础。二、现状分析成

3、绩l产品：产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项；l品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；l管理：基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；l人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；l文化氛围：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；不足l产品：与“构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；l品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；l管理：以顾客为中心的流程制

4、度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；l人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；l文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距；工作有示范·工作有案例·工作有模板·工作有参照有问题来工作网·来工作网没问题一、指导思想用”梦”、“魂”指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设企业的“梦”：中国房地产的典范企业；企业文化的“魂”：顾客行

5、为，追求卓越。以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线l客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；l员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；l股东：为股东提供理想的投资收益和回报。人是关键要素l企业文化塑造是各级干部的第一课题；l任用的干部要符合我们所构建的文化要求。内外结合、软硬结合l从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；l创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；l从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。二、愿景企业的“梦”：中国房地

6、产的典范企业企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越三、战略目标及子目标1、战略目标工作有示范·工作有案例·工作有模板·工作有参照有问题来工作网·来工作网没问题通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定基础。1、目标与成效测量标准（1）流程制度80%得到执行；关键流程制度100%得到执行；（2）时效性（计划性）达标85%；（3）顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；（4）品牌与增长率保持

7、在10名之内；（5）60%业务指标达到行业先进水平；（6）8亿的盈利目标实现；（7）2008年6月市值达50亿。3、子目标l产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；l品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；l管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；l人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；l文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。二、策略措施与考核评价标准

8、1、产品（1）目标：为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者l规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平；工作有示范·工作有案例·工作有模板·工作有参照有问题来工作网·来工作网没问题l集成住区的规划理念能得到社会的认可；l产品设计系统的内部管理机制建立健全；l基因工程建设取得成效；l建筑质量一流，