光大银行湖南分行信贷风险内部控制

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1、光大银行湖南分行信贷风险内部控制第3章光大银行湖南分行信贷风险内部控制制度现状3．1光大银行湖南分行概况中国光大银行湖南分行下辖1个营业部和12家二级分行、602个营业网点，正式员工1．3万人，于2010年8月18日实现A股首发上市，被评为当年第六大股份制银行。2011年全行实现利润总额26亿元。截止2011年末，全行法人客户贷款余额78．24亿元，较年初增加21．3亿元，不良贷款余额38亿元，贷款不良率2．2％。近几年，随着金融环境变化及金融改革的不断深化，光大银行湖南分行的各项业务获得了较快的

2、发展，授信业务作为其主要业务发展也十分迅速，在业务开展过程中信贷风险内部控制体系也逐步发展完善起来，主营业务包括：人民币存、贷款和结算业务；外汇存、贷款及国际结算业务以及一些经中国银行业监督管理委员会批准的其它业务等。详见下表：3．2光大银行湖南分行信贷业务概况信贷业务目前是光大银行湖南分行的主要业务，其利息收入是湖南分行主要的营业收入来源，占其总收入的70％，目前湖南分行授信业务面临的主要问题是不良贷款比率偏高，光大银行湖南分行2011年和2010年的的资产质量情况如表3．3示。3．3光大银行湖

3、南分行信贷风险内部控制现状3．3．1信贷风险内部控制模式与组织结构光大银行湖南分行建立了严格的信贷风险内部控制体制，对信贷业务进行统一管理。从风险控制角度来实行全面的审贷分离，既要控制授信风险，又要提高操作效率、降低成本。保证内部沟通渠道的畅通，并及时全面系统地进行内部检查和稽核。光大银行湖南分行按照国际先进的授信风险管理组织架构的体制可重新为三个相互关联而又相互制衡的层次；决策层、执行层和监督层。首先，决策层由银行的风险管理委员会、授信政策委员会等设定授信风险管理策略，具体包括业务指引、额度设置

4、、绩效考核目标等。其次，在执行层和监督层，授信业务由相对独立而又有机结合的三个部分构成：第一是根据信贷政策进行授信营销、客户关系管理等职能；第二是对授信业务风险进行监控；第三是负责授信业务的具体发放。这种最佳模式的特点在于：从风险控制角度来实行全面的审贷分离，但又要保证内部沟通渠道的畅通，并及时全面系统地进行内部检查和稽核。从市场发展的要求来看，光大银行湖南分行的发展是在风险与机会中不断谋求平衡的过程。因此，信贷风险内部控制要以效益为中心，以风险控制和防范为责任，在授信业务审查、检查和不良贷款的管

5、理中将风险控制在更低点。同时，设立首席授信主管、资深授信主管、高级授信主管、中级授信主管、授信主管助理等5个业务职务序列，并相应授予授信业务审查、审批权限，统一实施“一个层次审查，双人会签审批’’的授信审查、审批模式，从机制上保证最终审批人不主导审查，有利于授信人员、审贷人员、贷审委成员多角度揭示授信风险点，进～步固化了“集体决策、个人负责、权力制衡"的风险防范体系。2002年中国人民银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事、外部监事制度指引》等文件来促进商业银行建立完善

6、的公司治理结构。近几年湖南分行也逐渐认识到原有的组织结构模式具有一定的弊端，进行了一定程度的内部结构调整改革，在信贷业务的分工、制衡方面做了积极的改革探索，将原有的信贷业务管理部门分为公司业务部、授信审批部、信贷管理部，前、中、后台分工明确、职能分离、相互协作、相互制衡，公司业务部主要进行授信前期的营销调查，授信审批部负责对前台提交的授信基础资料审查审批，信贷管理部主要负责贷款前提条件及授信管理要求的核准，并对发放后的贷款进行跟踪管理，目前信贷管理部还负责行业信贷政策、信贷管理政策制度制定等相关职

7、能。建立职责明确、分工合理，岗位之间相互制约的信贷组织结构，形成对“贷、审、放”关键职能分离的约束机制。目前，光大银行湖南分行采用的是垂直管理的组织结构，垂直组织结构特点是纵向管理、层层授权，授权或转授权对象为下一级机构，授信业务信息流程一级分行、二级分行、支行、网点，授信业务流程呈纵向运动，职能部门内部流程从经办人员．复核人员．负责人，业务上和行政上均向本级负责人报告，不得超过权限向上级行报告，信贷业务组织结构如图3．1。3．3．2信贷业务内部控制建设情况1．人力资源管理商业银行的人力资源政策是

8、确保员工运用较高的专业能力完成各项业务的一项重要政策，一般包括对员工的聘任、培训、薪酬考核、辞退和辞职、岗位轮换制及专业胜任能力等方面。而信贷业务人员作为办理银行最重要业务的工作人员，应具备较高的职业素养和较强的专业胜任能力，将光大银行湖南分行的人力资源管理现状与同城市其他几家上市商业银行相比较，并对比较的结果做了初步统计，试图找到光大银行湖南分行在人力资源政策的执行上取得的效果，具体比较结果如表3．5示。从上表中可以看出同一地点其他几家商业银行相比光大银行湖南分行，对人力资源政策