武汉中百集团的商业模式创新分析

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1、武汉中百集团的商业模式创新分析4中百集团商业模式案例分析中百控股集团股份有限公司主要经营百货商店、综合超市和便利店，是湖北省最大的超市运营商，至今已开办五千到一万平方米仓储式大卖场44家，五百到两千平方米便民超市三百余家，主要经营食品、日用百货、家用电器等大类商品。05年中百仓储进军重庆，公司连锁经营实现跨省发展。武汉城市圈获批“两型社会”建设综合配套改革试验区，将为公司提供广阔的发展空间。08年1月公司配股筹资4.67亿元方案获批，为下步发展提供了资金支持。主营业务为仓储超市、便民超市和百货，其中收入的75%以上来源于仓储，18%来源于便民超市，5%来源于百货。从利润构成来看，仓储和便民超市

2、占比超过85%。公司主要市场在湖北省，约有5%收入来自重庆。截至2010年末，公司连锁网点总数679家，其中仓储超市网点154家（武汉市内58家，湖北省内61家，重庆市35家），便民超市网点520家（含加盟店56家），百货店5家。亿元，同比增长28.51%；归属于母公司的净利润1.48亿元，比上年同期增长16.63%；扣除非经常性损益后的净利润1.45亿元，同比增长36.29%；EPS为0.22元；ROE为5.77%；每股经营活动现金流0.52元，为同期EPS的2.4倍。其主要财务指标与行业的对比情况见表4-1。从上表可以看到，武汉中百各项主要财务指标均低于行业平均水平，本文选取中百作为案例研

3、究的对象，希望通过借鉴国外、国内成功的大型零售企业商业模式经验，为中百的商业模式创新提供一定的建议。最终本文共选取了中百超市、上海百联、家乐福以及沃尔玛等4家典型国内中外资大型零售企业作为研究样本，将大型零售企业商业模式分为五个部分，即业态类型、赢利模式、资本扩张模式、物流运作模式和营销模式，分别对这几家企业进行了对比分析，希望找到中百目前存在的问题，为其找到合适的商业模式。4.1中百集团现存商业模式分析4.1.1业态模式业态是指零售企业为了满足不同的消费需求，所采取的不同经营形态，四家典型企业的业态类型如下：600㎡店型为模板，确立以蔬果、冷冻、即食为主力的经营类别，扩大精品净菜、高档水果经

4、营比重，扩大早餐、便当花色品种，有效提高门店来客数。百货公司是以新品牌的引进为切入点，按照品类扎堆、关联互动的原则，重新规划品牌柜位的升级改造。上海百联此前拥有百货、购物中心、标准超市、便利店等绝大多数业态，但在2010年百联与友谊重组之后，确立以奥特莱斯、购物中心、大型超市和网上销售业态为重点发展领域，做到四类业态并重，以此作为公司重要利润增长点。家乐福在进入中国后主要采取了大型综合超市的业态类型，对于像中国这样的处于高速发展期的国家，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。因此家乐福还引入了迪亚天天折扣店（迪亚天天(Dia)隶属家乐福集团，从事零售折扣商品的经营。）这种以天天低价为明显特征的业态

5、模式得到了快速发展。与家乐福的开店策略一样，沃尔玛选择了大型综合超市的业态在中国攻城略地，凭借一站式购物、低价营销以及定位普通家庭消费等经营方式，迅速成为中国零售市场的一大主力业态。由于在上海等部分一线城市，沃尔玛进入的时间相对家乐福晚，在第一轮竞争中失去了先机，于是沃尔玛通过山姆会员店业态切入中高端消费人群形成新的竞争优势。山姆会员店（Sam'sClub）是美国沃尔玛百货公司（Wal-MartStores,Inc）的会员制连锁店，是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部。会员制在争夺客户上有好处，可以将中高端客户聚集在一起，并将其他商家挤出去。同时，山姆会员店业态还有一个重要角色是，作为沃尔玛(中

6、国)切入电子商务业务的平台。沃尔玛将依托山姆会员店的平台在中国推出网上商城，从而切入快速增长的电子商务市场。因此，山姆会员店的扩张与沃尔玛电子商务战略的推进将如影随形。4.1.2盈利模式盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。四家典型企业的盈利模式主要如下：沃尔玛的盈利模式在于其通过降低采购、物流成本来实现购销差价盈利，而且注重与供应商发展良好的合作关系（如与宝洁的关系），一般无进场费（但有首单免费赠送，可适当协商，一般为一仓板为基准）；无端头、堆剁费，DM费每种两千元/次（每年分别是端午、春节）；年底返利百分之二以内；毛利补偿费（既商场毛利低时从供

7、应商中收取的费用）按月收一千到三千元不等（在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取，也有可能不收）；一般帐期为到货三十到六十天；生鲜帐期为到货十五天，补损在百分之五以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。中百同样也依赖于进场费，进场费是零售商向供货商以各种名义、额外收取的经销费用，常见的包括陈列费、上架费、促销期间的促销费、新店开张费等，其部分进