战略联盟的学习过程及其管理论文

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1、战略联盟的学习过程及其管理论文.freelel(1991)19把这种矛盾状态描绘成“能力竞争”。哈梅尔指出,联盟伙伴之间产生不对称学习的可能性是因为它们无法或不愿意把它们的合作关系转变成内在固有的组织关系。缺乏完全的一致性使合作者无法在联盟内达到操作的整体统一性,合作者之间会产生向对方学习的竞争,因为它们是在为自己的利益学习,而不是为联盟作为一个组织的利益学习。另外,竞争中的行为是与合作者之间的谈判权利相联系的。在联盟形成过程中,最有谈判权利的一方会创造有利于自身获得不对等学习的条件,例如,它们可以坚持要

2、求对方把技术公开。Doz(1996)在谈到战略联盟内的技术转让时指出,在合作关系内没有提供一个控制无形资产的一致性战略是一个失败的定式20。如果联盟伙伴对对方采取竞争的观点,他们可能会把他们的知识当作防御措施而加以保密。如果双方都采取这一策略,那么就非常难以把每一个合作者的隐性知识转化成一种对合作活动有用的形式。显然,这样的行为对联盟的合作会产生相反的效果,因为为了达到其它一些战略目标,合作成员必须相互学习。当一方背信而大量获得利益时,合作双方之间的机会主义就会受到鼓舞,这样的行为破坏了所有合作者获利的可

3、能性。然而,当联盟双方采取高度透明的公开性和相互信任的合作学习战略时,它们有可能一起学到更多的东西。(2)合作性学习。当联盟伙伴不认为他们有根本的竞争性或不认为具有长期的不相容利益时,联盟成员间就能产生合作性学习。战略联盟能通过两个主要的方式加强这一基础上的学习:一是向伙伴学习;二是与伙伴一起学习。第一种情况能使合作者接触到伙伴的知识技能,包括产品工艺技术、组织技能及有关适应新环境的知识。知识转移可以通过多种方法,诸如通过数据设备的交换、关键人员的借调等,其意图就是把新知识嫁接到现在的活动中,甚至改变现有

4、活动(Huber,1991)21。如果联盟采取建立新单位的形式,比如为了一个明确目的而建立合资企业,这时从合作者处寻求知识可能就紧紧与合资企业的产品有关,并且紧紧通过新产品体现出来,除了特定合作范围之外,这样的学习可能就没有普遍的价值了。虽然结成战略联盟经常而重要的动机是合作双方知识的转移,然而当合作主要是为其它目的时,知识转移就成了意料之外的收获。战略联盟内第二种合作性学习方式是与合作者共同学习,其中一个重要的方面就是关于怎样处理联盟的共有知识和相互经验的积累。在现今商业活动越来越多地通过战略联盟来组织

5、,包括管理上不得不处理文化差异和陌生环境的世界里,这一方式的优点就变得越来越具有意义。合作伙伴间通过共同学习可以得到珍贵的经验转移,这种转移在很大程度上是通过经验分享、高级管理层见解的连贯性以及合作技术创新而产生的。合作学习方式主要运用于合作知识创造和合作知识创新。联盟成员可以利用它们共同学习的经验作为基础,从而有利于它们形成新的联合企业。三、战略联盟学习过程的管理Grant(1995)把通过战略联盟学习中出现的一些问题归结为管理上的失败,认为在管理上没有为这样的学习进行计划并提供条件是战略联盟失败的主

6、要原因22。问题的产生可能是由于战略重点的错误设置(如短期目标和忽视学习活动);没有重点的组织控制系统(如缺乏对学习行为的激励以及学习责任不清);不连贯的人力资源管理政策(如把人事责任交给联盟合作者)。Hult(1997)指出,基于学习的战略联盟治理结构的核心就是抑制各种机会主义行为23。KogutZander(1988)指出,一个非常注重创造性和学习性的管理者是最适宜的知识联盟管理者,成功的知识联盟管理者是学习型组织的倡导者4。即使合作者是带有共同获益的思想开始合作的,学习的产生也必须有一定的要求。首先

7、,当联盟成员进入合作关系时,学习应包括在合作者的目的之中,或至少合作者要准备利用合作提供的学习机会。其次,合作双方必须有能力去学习,该能力包括公司内部对通过联盟获得的知识的消化吸收能力。因此,要通过战略联盟方式提高组织的学习和竞争能力,组织必须加强以下几个方面的管理。(一)合作伙伴选择在联盟伙伴选择上,关键是要求合作者之间具有知识互补性,而且还要有合作的诚意,能够相互信任。从技术能力的角度看,知识联盟者之间的互补性体现在相互之间各有其能力优势,而且通过联盟能弥补其现有能力的不足。一种观点认为,文化兼容

8、程度是联盟成功的关键所在。因此,建议公司最好和自己规模相当的企业联盟。很大和很小企业之间的联盟很难实施,因为在不同的企业规模状况下,联盟所设想的重点不同。(二)联盟治理结构根据联盟学习过程中内部一体化程度的高低,可以把联盟分为股权和非股权联盟。合作者所感觉到的风险分布情况会直接影响战略联盟治理结构的选择24。战略联盟带来的风险主要包括关系风险和绩效风险。战略联盟中存在的企业专有技术扩散风险是关系风险的一种主要形式。绩效风险