职能制和团队结构（上）

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1、职能制和团队结构（上）

2、第1....lunwen1.在职能制组织中，员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。所有工作，不论是体力工作还是脑力工作，都可以用3种方式来组织。首先，可以按工作过程的各个阶段来组织，就像建造房屋时，应该先打地基，然后建屋架结构和屋顶，最后装修一样。其次，将工作依次向需要的各种技能和工具的各个工段移动。例如，一家传统的制造单一产品的金属工厂，可以在厂房第一列安排钻床和车床，在第二列安排冲床，在第三列安排热处理设备。金属工件则从一组工具及熟练工人那里移向另一组。再比如，大学生（教育过程中

3、的“原料”）从一间教室移向另一间，从一位教授移向另一位，从一门课程移向另一门。每门课程的教授只讲授自己擅长的题目，而“产出”的学生则是“知识分子”或至少是有学历的人。最后，还可以把具有不同技能、使用不同工具的工人组成小组，使小组移向工作，而工作本身是静止的。比如，一个电影制片小组去拍外景，成员包括导演、演员、电工、音响师等专业人士，但这些专业人士组合在一起，就作为小组来工作。人们常常认为，职能制组织能使工作紧密相联。事实上，它兼有按阶段来组织工作和按技术来组织工作的双重性质。制造和市场推销等传统职能包含许多互不相联的技能，例如，制造中包含销售员的技能和市

4、场研究员的技能，市场推销中包含机械师的技能和生产计划员的技能等等。在任何一种职能制组织中，工作是在各阶段或技术中移动的，而工人的位置则相对固定。但是，在团队结构中，工作和任务可以是“固定的”，而具有各种技能、使用各种工具的员工则被组成团队，从事诸如研究规划或设计新办公楼等工作。职能制组织结构和团队组织结构都是非常古老的组织设计，但作为有意识的、深思熟虑的结构，它们都比较年轻。职能制组织是亨利·法约尔在20世纪早期确定和设计出来的，而团队则是现在才被承认的一种组织设计原则。工作和任务必须加以结构和组织，任何一种组织必须应用一定的组织设计原则，许多组织甚至需

5、要同时运用职能制组织和团队组织这两种设计原则，因此，有必要对它们有所了解。职能制的利弊职能制组织设计的最大优点是具有明确性和高度稳定性。每个组织成员都有自己的“家”，每个成员都了解自己的工作。但是，这种明确性和稳定性的代价是：每个人，包括高层职能人员，很难理解企业的整体任务，很难把自己的工作同它联系起来。因此，这种组织结构虽然稳定，但太僵硬，不适合为未来培养人才。从经济性规范的角度说，职能制原则也各有优缺点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作，只需很少的高层人员就可使组织运转起来。但是，在面临不理想的环境时，职能制组织常常容易产生摩擦和派系

6、，它需要引入复杂、昂贵并且笨拙的管理手段，如协调者、委员会、会议、特派员等，这些手段不但浪费时间，而且通常对问题没什么帮助。更重要的是，这种倾向不仅在各个不同的职能部门间流行，各大职能部门及其内部的各个下属单位之间也会遇到同样的问题。换句话说，当职能制设计能适应变化时，员工的心理需求就会减少，就会有较高的安全感；而当职能制设计面对较大规模或较为复杂的局面时，这种设计原则就会在员工情感上造成紧张、对立和不安，员工会感到自己和所在的部门被轻视、被包围、被攻击。在这种情况下，他们将认为自己的首要职责是捍卫自己的职能部门免受侵犯。于是，我们常常会听到这样的抱怨：

7、“他们不知道，没有我们工程师（或销售员或会计师），这个公司可怎么办啊。”于是，对这些人而言，击败内部的“敌人”是比让企业兴盛更为重要的事。由于在职能制设计中没人要求员工为公司的整体利益负责，所以，一个运行不佳或过度扩张的职能结构常常使员工感到不安，并使其视野狭小。职能制组织以鼓励员工努力工作为中心，这既是它的基本优点，也是它的基本缺点。因为，每个部门经理都认为自己的部门最重要，会导致大家过于重视技能和专业标准。员工即便不把整个企业的利益从属于部门利益，至少也把其他部门的利益从属于自己部门的利益。这个问题目前还没有好的解决办法，每个管理者都想做好工作，而其

8、代价可能就是希望提高每个职能部门的地位。在规模较小的职能制组织中，信息能够很好地交流。但在中等以上规模、较为复杂的职能制组织中，信息交流就较为缓慢，员工也逐渐变成专业人士，重心放在各自狭窄的专业领域上。最极端的例子就是大型大学这种庞大、专业化的职能制组织。此外，大型制造部门或大银行的商业贷款部门的情况也与大学相似。作为一种决策的结构，职能制组织——不论规模大小——的效果并不好。因为决策通常是在组织的最高层作出的，常常被误解，执行情况也不好。人们常常以“谁是正确的”，而不以“什么是正确的”这种观点来看待决策。而且，由于职能制组织具有高度的稳定性和较低的适应

9、性，那些新的、与以往不同的挑战，往往被压制下去，而不是公开被提出并交付处理。在人