营销经理如何建立好寿险营销团队

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1、营销经理如何建立好寿险营销团队营销经理如何建立好寿险营销团队不知不觉中离开大学校门步入寿险行业已经整整十个年头了，回想起这些年自己从一个初入社会的什么也不懂的保险代理人到辗转祖国各地为保险公司服务的寿险咨询顾问的历历总总，不觉的感慨万千。虽然在保险行业中摸爬滚打了十年，但每天对于寿险的理解都会有不同的收获。这些年随着工作层面的提升，有一个问题时刻萦绕在我的脑海中，那就是如何在当今纷杂的社会环境下，建立一支能够面向未来的营销团队?如何能够提升现有营销团队的整体实力？我想这些问题也是困扰着当今寿险管理者的主要问题，经过多年的摸索与总结，结合现有的寿险形势，我在这里浅谈几点愚见，以作抛砖引玉之用。

2、想要深入的探讨营销团队就势必离不开研究标的的主体——代理人。国内目前的代理人队伍按时间划分大致可以分为以下三类。第一类是以国寿、平安、太平洋为主的在1996年左右开办业务的老三家全国性人寿保险公司。第二类是以泰康、太平、新华等为主的在2000年左右开始进行全国扩张的第二梯队。第三类是2002年左右成立但目前还没有完全在国内开设分支机构的如中美大都会、信诚、中意等新生力量。第一类公司的代理人队伍主要是以1996年前后在国内招聘的老业务员为主，这批代理人大多都已经晋升到主管阶层，并且本身也大多是业务精英，对公司的忠诚度和贡献度最大。但由于从业时间较久也堆积了很大的怨气，从业的信心和热情已大不如前

3、。在这批主管的主导下现有的营销团队大多缺乏热情，专业水平较低，个人素质较低，技术粗糙，虽久经发展但团队少有发展壮大，甚至一些地方出现大量的负增长。第二类公司的代理人队伍起步于2000年后，2000年开始以泰康为代表的第二梯队开始向老三家发起冲击，一个重要的标志就是开始了全国的分支机构建设，而要迅速建立起自己的网络各家公司纷纷亮出绝招——挖人。而被挖的人选主要是当地老三家保险公司的二流人物，所以当时的第二梯队积累了大量的原国寿、平安、太平洋的中小主管，而这批人却成为了泰康、太平、新华的当家人物。由于第二梯队网点铺设的时间有先有后，而老三家可用人选经过前期进入公司的逐级筛选已经所剩无几，所以后来

4、的便打起了先开办的公司的主意，而一些刚刚跳槽但并没有建立多少基础的主管便开始了第二次甚至第三次的跳槽。而这一普遍做法也带动了现代中国保险业的第一次大规模的人员流动。纵观第二梯队的人员结构不难发现这些公司的代理人队伍的中坚力量大多是来自老三家。而这批人虽然不乏精英人选但大多数人志大才疏，不堪大用。而他们决定了这个公司的素质水平，所以经营至今成功卓越者寥寥无几，大多数都是艰难度日。例如佛山太平人寿是一家分公司级别的二级机构，而全辖人力只有二百多人，虽然经营五年但至今为止没有一年能完成任务指标。当然一个公司的经营如何并不完全取决于代理人，但代理人队伍建设的不良必然会带来长久的损伤，特别是人员的忠诚

5、度极其不足，流动性过大。这也是导致第二梯队无法超越老三家的致命硬伤。第三类公司的代理人队伍的建设起步较晚，但却是走的最扎实的。这类公司在建立代理人队伍之初就遵循了稳扎稳打的原则，没有急功近利，而是在局部地区经营多年，在团队建设初期就引入公司文化建设，所以也是这三类公司中文化属性最突出的。这类公司在代理人招聘初期坚持了严格的筛选过程，通过系统和完善的培训，打造了一支真正属于自己的队伍，而这支队伍整体素质好，年龄结构合理，战斗力和执行力都优于前两类公司的代理人，而且有些公司在人员选择上对没有寿险从业经历者优先录用，这样就保证了没有多种文化的冲突，能够更快的适应公司的文化。所以我们看到这类公司的代

6、理人队伍十分稳定，整体水平优异，虽然规模不大但在局部地区已经形成了绝对优势。综合上面三类公司的代理人队伍的情况我们会发现，我们目前国内的代理人队伍整体水平较低，综合素质较差，流动性较大，忠诚度较低。而这些因素的形成是与代理人队伍的建设和定位密不可分的。要想解决上述问题我们不得不细致的分析代理人队伍的体制。只有把体制问题弄清楚了我们才能更好的理解为什么代理人队伍会出现这些问题。寿险代理人这个行业与传统行业有很大的区别，现行的代理人与保险公司的关系从理论上来说应该是代理关系，但实际上并非如此，保险公司不仅仅负责了代理人的招聘工作还主管了日常的管理工作，不仅仅负责了代理人的工资发放还负责了代理人的

7、福利的制定与发放。从这些方面来看代理人已经成为了保险公司的一部分但却仍然担负代理人的名头。所以代理人必定会成为一种游离于保险公司之外而又不得不依附于保险公司的一种矛盾。这种矛盾会使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又没有传统的行业归属感和成就感，继而产生了安全感的缺失。这种现状造成了现有代理人以追求经济利益为主要目标，从而必然缺乏忠诚度和职业操守。要想彻底改变代理人队伍的现状就必然要从根本抓起，那就是要解决