勘探项目绩效评价指标体系的构建

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1、勘探项目绩效评价指标体系的构建摘要：针对勘探项目的绩效评价，以广西某项目作为案例，分析其存在的问题，提出基于BSC的绩效评价指标体系。将EVA等财务指标BSC为核心指标，结合企业战略目标，构建包括财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度的评价指标体系，实现财务与非财务指标结合、原因和与结果指标兼顾的综合项目绩效评价。关键词：业绩评价；勘探项目；平衡计分卡一、引言8绩效评价是地质勘探项目管理中的重要内容，在衡量企业经营业绩、评价企业经营者行为和有效利用企业资源等方面起着重大的作用。何大伟（1998）探讨了油气勘探的三种勘探项目评价模式，指出资源量计算、地质风险分析、经济评价是评

2、价重点[1]。刘先涛（2003）提出从项目前评价、中评价、后评价、技改项目评价四部分讨论了项目绩效评价的基本内容[2]。张树林（2011）根据海外新项目评价工作的特点制订了以项目质量管理、人力资源管理与人才培养及项目沟通管理为重点的项目管理体系和相应的管理措施[3]。卫建荣等（2013）进一步研究了石油勘探开发项目评价的主要内容和构成，并建立了石油勘探开发建设项目的指标评价体系[4]。长期以来，勘探项目评价重视技术性，对经济性特别是战略利益的评价重视不够，方法也相对落后，不能适应日益激烈的竞争局面。本文通过把平衡计分卡与勘探项目绩效评价结合起来，建立一套适应新时期勘探项目项目管理需要

3、的项目绩效评价体系。二、当前项目绩评价存在的问题传统的地质勘探业绩评价方法主要是利用盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况的评价指标来反映企业的经营业绩，其常用的业绩评价指标主要有净资产收益率、资产现金回收率、资产负债率和资本保值增值率等。（一）地质勘探企业单位绩效考核体系不够完善“管理就是绩效管理”，绩效考核的目的就是通过绩效管理的实施，激发部门和员工的工作积极性和工作质量，改善员工、部门乃至整个项目和企业的绩效。因此，需要建立科学规范的考核体系。但是目前，勘探企业对项目绩效管理仍然停留在比较原始的状态，考核指标单一，主要偏重一般财务报表和分析指标。不能体现地质勘探

4、企事业单位的岗位杂、人员多、分布广的特点和要求；未能区分野外人员与后勤人员的差别和施工区域差别。现有的评价系统未能对地质勘探企业绩效管理的难题提出有效的解决方法。（二）风险和收益平衡的理念尚未完全体现8目前地质勘探企业的绩效评价体系中，还存在者追求速度和规模扩张的冲动，过度追求收入增长。对项目管理的水平、项目管理风险及其内控管理重视不够，在一定程度上弱化了绩效考核内控、合规机制建设等方面的导向作用。由于上述因素的影响，实际操作中基层机构为完成任务必然忽视成本和风险，造成风险和收益失衡。（三）重短期的战术性激励，轻长期的战略性激励近年，地质勘探企业不断完善业绩评价体系，业绩评价的指标设

5、置日趋合理。但评价指标更多考核的是当前的经营成果。“评价什么就干什么”，导致勘探项目只重视短期利益，忽视长期能力的建设。对与企业长远发展、员工长远利益、个人发展前景等相关的激励较少，不能有效改善项目工作效率和员工业务能力，也难以培养员工的忠诚度。（四）绩效考核的系统性有待提高项目绩效目标的实现，关键驱动力来源于项目各种细分目标内在的因果链：员工成长目标（形成精干的人才队伍，提高员工素质）――内部运营目标（组织创新、流程重组、风险管控）――客户目标（提高客户满意度、扩大客户规模和VIP客户比例）――财务目标（项目盈余、投资回报、资产质量）。完善的绩效指标体系应覆盖关系链中的所有环节，并

6、通过各环节的相互作用实现地质项目管理成熟度的不断提高和项目绩效的持续改进。三、构建基于BSC的勘探项目绩评价体系8针对目前地质项目业绩考核评价体系中存在的问题，笔者提出以BSC的业绩评价体系为出发点来构建全行业绩评价体系的一套整体方案。（一）构建以BSC为架构，构建多维度项目绩效评价指标本指标体系以平衡计分卡（BSC）四个维度为框架，在对广西某地质项目进行现场调研基础上，结合BSC在我国应用的具体经验，构建指标体系如表1。2客户维度：客户维度反映了地质项目的受青睐程度。该指标把客户对地质项目所提供的金融产品和服务是否满意转化为客户满意度，是一个从定性到定量的转化过程，而市场份额则从更

7、为宏观的角度反映了地质项目各项业务的规模。3内部业务流程维度：该维度是BSC中的核心指标，地质项目内部业务的好坏将直接影响地质项目的运营能力，收益能力，因此内部业务流程在BSC中的权重较其他非财务指标要大一些。4学习与成长维度：是站在地质项目自身，具体来说即地质项目员工自身的角度来设立的指标，该指标通过对员工培训使员工的工作效能提高，从而给地质项目带来长期的发展潜力。此外，摒弃经济人观点，注重人性化发展是地质项目业绩评价指标的一大突破，因为它反映了员工的满