国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析

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1、国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析[摘要]随着生产力的发展和市场的激烈竞争，企业运作中各环节的分工日趋精细化、专业化，要有效地组织企业生产经营，就必须由行政管理部门对各部门进行统一指挥、统一领导，否则企业中的各部门会由于缺乏组织、协调而致使工作进度不一致，造成资源的浪费，最终形成企业竞争力差、战略目标难以实现的情况产生。由此可见，行政管理是企业的中枢神经，是企业保持高效率运转的润滑油。另外，国有企业是我国经济的支柱，其发展的好坏对整个国家的经济发展起着举足轻重的作用。[关键词]国企行政管理绩效管理问题对策中图分类号：D523文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）42-02

2、80-01很多国企的行政管理人员绩效管理体系都是仿照了具有成功实施绩效管理相关经验的企业而制定的，并未结合本企业的实际情况以及没有针对行政管理工作的特点对绩效管理体系进行设计，有其“形”而无其“神”，造成了“水土不服”等现象的产生。一、当前国有企业行政管理人员绩效管理所存在的问题71.对绩效管理缺乏认识绩效管理是由事前计划、事中管理和事后考核所形成的一个整体系统，它侧重于信息的沟通与绩效的提高，并将沟通贯穿于整个管理活动中。而绩效考核只是整个绩效管理体系中的一部分，它是否能够顺利开展很大程度取决于整个体系的其它部分的配合，而不仅仅是取决于其本身。而大多数国企对绩效管理的应用时间不长，绩效管理

3、仅停留在绩效考核阶段，继而造成员工对绩效管理的其他流程不清楚，使员工形成了“绩效管理就是绩效考核”的思想。只有管理者与被管理者共同参与绩效计划的制定，才能使管理者和被管理者互相清楚、明了的知道对方的意图以及困难，进而才能根据实际情况制定出可行的绩效计划。在以前旧有的国企体制下，通常都是由领导下达命令，员工服从并无条件的执行命令。由于思维惯性的原因以及大家对绩效管理缺乏认识，造成大多数国企管理者和行政管理人员都认为绩效计划的制定是领导的事情，员工只是按照领导制定的相应计划进行执行。2.绩效管理制度设计不科学7绩效计划应根据企业战略目标进行设定，并保持一致。但现实情况是多数国企在制定相关计划时，

4、并未根据企业战略目标进行制定。主要体现在以下两个方面：第一，部门和员工个人的工作表现与企业战略紧密并未通过绩效管理结合在一起。大多数的国企在设计行政人员绩效管理体系时，没有从企业战略的高度去设计相应的绩效考核体系，以至于对其进行的绩效管理与企业战略没有任何的联系。第二，没有根据企业的发展情况和战略目标的调整而对绩效指标进行修订。企业在不同的发展阶段会具有不同的战略目标，继而各岗位的工作要求和标准也会随之变化，因此行政管理人员的绩效指标应该与当时企业的战略目标相匹配，并随着企业战略目标的变化而进行修订。3.缺乏有效的激励手段有效的激励需要结合员工的期望，从思想上激发员工的工作主动性，从行为上提

5、高员工的工作积极性，最终出现组织和员工“双赢”的局面。当前，国企一般以绩效薪酬的发放作为激励的一种手段。现在绩效是根据按部门和岗位以及工作年限长短等，进行相关的二次分配，在一定程度上存在不公平的现象。比如：工作年限较长的年长职工，在工作中不如年轻人积极，而且效率也不高，但是工资拿的却比较高。而有一些岗位是以外勤为主，但拿的工资却和内勤差不多等等。这种情况使得绩效薪酬难以对行政管理人员进行有效的激励。同时，由于缺乏其他激励手段，进而引起员工工作积极性不高，办事效率低的现象产生。二、优化国企行政管理人员绩效管理的措施1、实施目标管理与绩效考核7绩效管理的实现形式比较多，是通过360度测评、平衡计

6、分卡，还是开展目标管理与绩效考核呢。通过实践，笔者认为，烟草行业的计划经济色彩比较浓厚，在企业内部开展目标管理与绩效考核非常贴近企业的实际，与体制也较为接近，易于操作。在拟定目标之后，再对目标的真实性、完成可行性进行评价，最终形成目标，结合各项工作推进要求，制定考核标准，组织实施绩效考核，并兑现员工绩效工资。2、实施绩效面谈和绩效评估在绩效面谈的基础上，通过双方协商，对现有的绩效合约执行情况进行评定，寻找矛盾点和改革点，建立更加合乎本人实际的岗位绩效合约，注重考核的针对性和可操作性，细化考核指标，优化绩效合约，确保绩效合约的顺利完成。3、开展岗位评价和晋档晋级7在岗位分析的基础上，绩效考核结

7、果一方面兑现薪酬，另一方面运用到晋档、晋级中，实现动态管理。首先是分组，将所属员工按照领导层、中层管理者、基层员工等分为多组。然后在各组内进行优秀、良好、称职、待改进四类进行一定比例的分配。结合每位员工每年度或半年度绩效达成的状况以及每阶段测评的情况开展岗位评价。在这种评价的基础上，我们的评价结果还可以用来档级调整。特别是“四定”改革后，对员工工资都实行了一次性套革，工龄不再是员工岗位工资调整的依据，而通过绩