兼并、收购与公司控制

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1、国内案例分析——联想收购IBM全球PC事业部案例分析1、并购背景及交易简介联想斥资12.5亿美元（联想收购IBMPCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM签订并购协议，根据此项协议，联想集团收购IBM个人电脑事业部，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经

2、销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；根据协议，IBM的全球金融部和全球服务部以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商；联想将成为IBM的首选PC供应商。2003年，联想集团PC销售额达30亿美元IBM的PC业务则有90亿美元入账。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。目前，戴尔公司在

3、全球PC市场排名第一，惠普第二，而IBM与联想的合资将使新公司跻身前三。按照世界500强的营业规模排名，联想可望进入其间。222、联想收购IBMPCD的动因分析联想收购IBMPCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面。2.1联想发展战略的需要142003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而，近几年的经营表现却不尽人意，03/04财年的营业额由02/03财

4、年的202亿港元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。2.2联想国际化战略的要求在中国PC市场上，联想2000年左右已经达到30%的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。联想从确立要成为一家国际化的公

5、司的远景出发，一步一步地迈着国际化的步伐:2003年联想切换使用英文商标“LENOVO”代替“LEGEND"，为进入海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式计算机、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，通过体育营销的方式树立联想在国际市场的形象;通过联想收购IBMPCD的举措，把联想国际化的战略落实在了产品和市场层面上。2.3追求协同效应联想收购IBMPCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年

6、营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在产品、市场、技术、运营等各个方面产生巨大的协同效应。2．3．1品牌IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机(THINKCENTER)和笔记本(THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络，如:可以获得联想所没有的美国政府、企业客户以及IBMPCD的全球分销

7、网络。2．3．2技术本次收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBMPC方面的创新技术(THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。2．3．3管理14新联想管理层由联想和IBMPCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事会，体现了联想对国际水平的公司治理、透明度和管理层责任制的不懈追求，如在新的由13人组成的高层管理团队中，有6人来自IBMPCD，其中IBMPCD总裁STEP

8、HENWARD先生担任新联想的执行董事、CEO，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。2．3．4产品联想并购IBMPCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。台式机方面有:针对家用的家阅系列，针对时尚完美型客户的天骄系列，针对科技先锋型客户的锋行系列，针对商用客户的开天系列，THINKCENTER系列。笔记本方面有:针对国内消费型客户的天逸系列