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2、理中存在的问题以及可能导致的不利影响,从问题分析入手,提出具体的解决对策。 关键词:绩效管理方法问题对策 绩效管理理论起源于20世纪70年代基督教文化和思辩哲学传统深厚的美国,它以完整的体系、精密的逻辑、量化的指标和对人性的积极假设为前提,在通用电气公司等世界500强企业的经济效益提升过程中发挥过重要的推动作用,在不到1/4世纪的时间内在全球企业界大行其道。上世纪末以来,绩效管理理论在各国企业的管理实践中不断丰富和发展,成功引领着各国企业经营管理水平的不断提升。 然而,在绩效管理引入中
3、国企业的过程中,由于缺乏对绩效管理方法本质的理解和文化差异,从而导致绩效目标与结果之间、组织绩效与员工绩效之间存在较大的差距或分歧,不仅偏离了绩效管理的方向,甚至在部分企业,会形成负面效果,给企业管理带来消极的影响。 一、部分企业在绩效管理中存在的问题及原因分析 1、绩效目标与企业战略脱节,考核内容设计缺乏科学性。绩效管理的宗旨是通过绩效目标的完成,不断提高企业的绩效水平和持续竞争力。因此,各级绩效目标的设定须与企业的发展战略相一致。目前,许多企业在一方面组织目标设置过程中,往往以企
4、业短期内的成本或利润等其它财务指标需求为标准,过分追求企业短期的经济效益,从而导致绩效目标偏离了企业的长期发展战略或与之相悖。另一方面在员工个人绩效目标设定方面,往往采用传统的绩效测评模式,从“德、能、勤、绩”四个方面,由测评者按照评分标准对员工进行打分并确定其绩效等级。员工的个人绩效仅与其“德、能、勤、绩”有关而与企业战略无关,在这样的绩效测评方式下,考核指标与企业发展战略完全脱节,对员工的绩效管理难以体现企业发展的要求。 2、对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前,不少企业员工认为“绩效
5、管理的作用在于提供奖金分配的依据”,持上述观点者甚至有企业的中、高层管理人员。这种认识直接导致了“绩效管理成为薪酬分配的补充”手段,企业为了薪酬分配而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理脱离其真正的宗旨。事实上,绩效管理自诞生以来,就不是人力资源管理制度的配套或辅助支持系统,而是企业管理的重要方法,在实现企业战略目标和提高工作绩效方面具有其它管理系统无可替代的作用。 3、绩效管理的核心目的不明确,绩效指标没有重点或重点不够突出,标准模糊,难于量化和衡量,不能促进企业核心竞争力的提升。由于绩
6、效管理的核心目的不明确,指标缺乏量化和衡量标准,一方面往往导致员工和绩效管理的认识出现偏差,形成被考核的心理焦虑或抵触情绪;另一方面造成难以考核或考核随意,比如工作数量如何算“大”,工作责任感如何算“强”,工作积极性如何算“高”等等内容,如果指标设计中缺乏量化的衡量标准,则最终绩效考评的结果很难具备客观性和真实性,甚至造成考核者和被考核者间的矛盾;第三方面由于考核标准模糊造成的难以操作,则大多企业往往等到了月末、季末,在主管部门的反复催促下,才开始由被考核对象自行总结本部门或者本人在该绩效周期内
7、做了哪些工作,取得哪些成绩,交到主管部门后根据总结,给个大致的评价就了事。因此,由于缺乏目标明确、重点突出、量化可行的绩效标准,在总结或检验工作完成的好坏时就没有衡量的标准与依据,因此,自然难于评定绩效,如此开展的绩效管理也一定不可能对企业核心竞争力的提升起到促进作用。 4、组织绩效、部门绩效和个人绩效方向不能保持统一。绩效管理有三个层次,即组织绩效、部门绩效、个人绩效。提高企业的核心竞争力,其前提须是组织绩效的改进,但组织绩效来源于部门绩效,而部门绩效又同员工个人的努力分不开的,因此,这三个
8、层次是一个有机的整体。但有的企业往往是几个非常优秀的员工组织的部门或团队的绩效却并不理想,还有的企业是测评结果各个部门的绩效都不错,但综合看企业整体的绩效水平却不尽如人意。究其原因,是由于组织、部门和个人的绩效目标不能保持统一造成的。即个别企业在绩效管理往往过分侧重于组织绩效,而对部门绩效或员工个体的绩效关注不够,或者有的企业在绩效管理与考核中过分关注员工的个人绩效测评而忽略了组织的需求,使组织绩效、部门绩效和员工绩效未能得到充分结合和相互促进。 5、绩效考评者单一,信息面太窄。目前,许多企业
