并购后整合文章集锦

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1、什么是企业并购后整合合并的准备在大多数情况下都是秘密进行的。包括尽职的调查和战略文件的拟定，并在战略文件中对并购的协力作用进行描述。如果合并双方达成一致进行合并，首先进行的是让双方企业联合到一起。这个联合的过程就被称为企业并购后整合。这种整合可以划分成以下阶段：1.基于新的联合企业的远景和战略，拟定并实施对外和对内的交流方案。2.设立新的组建机构，审查有管理潜能的员工，并决定新的管理层的人事安排3.确定各个领域的个别目标，对过程加以分析，以及使该过程完成得圆满并和谐。包括以下具体事项：·对信息技术领域的联合·对于销售产品的协调整合·对生产能力的清

2、算以及从中产生的必要的合并·人事部门的联合·采购和物资管理领域的联合·融资和经济领域的联合·对于一个共同的监控体系达成一致，并且对于财会部门进行整合4.发展共同的企业文化，通过如下的措施：·员工发展方案·团队发展·企业文化分析·员工活动·企业形象规范体系措施·企业形象设计交流方案交流是在联合中本质的（合并过程中一项重要的）成功因素。一项2000年的Emnid问卷调查表明：合并的成功会受到威胁，因为：·员工没有及时得到整合87%·透明度太低86%·信息交流延迟、劣质、错误以及不完全81%组建机构和个人的决定在一段变革过程中，一直到转向新结构的过渡阶

3、段，企业员工要经历从过渡阶段到新结构的产生,常常处于一种非常不尽人意的状态中.公司如何向前发展？我的未来会怎样？这之后我的工作还能否保留?我应该做什么？所有的问题都会对员工产生影响。观察以下两种行为方式：·冬眠我不再把自己和公司视为同一的命运，仅仅是继续按照规则工作，继续遵循上级的指示，等等。·合作的紧张（外在的忙碌）其特征是行动主义。这是从项目中派生出来的。这些人到处都要插一脚，以便能表现出好的一面。他们重视的不是工作的质量，而是在上级面前的表现。这两种行为模式产生的都是反效果，威胁着实际运作中的商业运行活动。然而，这种商业活动还要继续下去，并

4、且必须有所保障。因此新的组建机构必须尽可能快地确定下来。然后，对管理潜力的审查必须同时进行，以便能够选出尽可能好的管理者，并避免拉帮结派。发展共同的企业文化在合并的框架内，除了要对人事、结构和过程进行艰难的抉择，必须还需要建立共同一致的身份认同。在提供员工发展措施的同时，还必须有企业认同措施和企业形象设计措施作为补充。为了确保新“思想”的可持续性，要求新的领导层被整合进人力资源和领导过程中去是必不可少的。具体包括：·目标一致性要想达到目标一致性，必须对新的目标进行定义，对新的方向进行描述。·反馈工具，比如员工问卷调查通过员工问卷调查，有可能确认员

5、工的情绪和员工的需求。根据调查的结果，可以在各部门内采取个性化的措施。·领导层工作表现回顾在这样的变革的过程中，反复检验是否拥有正确的领导班子是必不可少的。为此有专门的人力资源工具可供使用，比如员工对上位者的评判，潜力分析或者360度反馈。这里解释一下，哪些工具可供参考和使用。需要注意些什么？·坏鱼先从鱼头烂起。高级管理人员必须先对新的哲学和理念有所体会和经历！·不要仅注视领导层，也要聚焦员工！·硬件和软件不可分离，这两者的结合具有决定性作用！·信息和交流方案是非常重要的！·干净利落的项目管理是必须的！·变革的游戏规则必须清晰而且得到应用！·排除

6、恐惧感是重要的！·工作中的尊严和信任也属于必要的一项！·过程必须经过分析和最优化处理！并购后的整合工作在全球范围内失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。有学者把并购后企业合分为有形整合和无形整合两种。并购后企业整合的分类有形整合资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等无形整合企业文化整合　　　　下面将重点讨论并购后企业在资产、财务、人员和文化方面的重组。　　1、资产

7、的重组　　企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购后企业的整合。通过并购，对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非中营业务，提高资产效率。核心竞争力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。　　实际上，并购后转售图利在国外是常见的现象，具体操

8、作上主要有以下两种方法：一种方法是并购后立即将被并购企业的资产拆开后出售。很多杠杆收购的案例都是由于看好资产售出的可观利润而进行的。例如