完善激励机制加强三支人才队伍建设

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1、完善激励机制加强三支人才队伍建设马钢经过50年的创业发展，特别是经过1993年股份制规范化改造上市和“十五”期间的大规模结构调整，马钢形成了新的“板、型、线、轮”四大产品结构，拥有世界一流水平的冷、热轧薄板、镀锌板和彩涂板生产线，大、小H型钢生产线，高速线、棒材生产线，车轮轮箍生产线。2005年形成了年产1000万吨铁钢材的配套生产能力，2006年1——11月马钢年钢产量突破1000万吨，其中股份公司本部产钢946.9万吨，马钢（合肥）公司产钢56.4万吨，已累计实现产钢1003.3万吨，马钢新区500万吨薄板

2、项目建设正在取得积极的进展。“十五”是马钢历史上发展最快的时期。随着马钢步入快速发展阶段，生产能力的跳跃式增长，企业经营规模的成倍扩大，对企业驾驭能力不断提出新的挑战；马钢在结构调整过程中，大量先进技术的引进，工艺装备的迅速现代化，对管理和操控能力提出了更高的要求;大规模结构调整和全面提升生产经营水平并行，对企业各级管理人员和全体员工的素质也是一种真正的考验。此外，非钢产业发展面临日益市场化的经营环境和竞争压力，对员工观念和素质也提出了与时俱进的新要求。正是在这种背景下，马钢加强了人力资源管理工作，以激励机制为

3、突破口，加强三支人才队伍的建设。一、以三支人才队伍建设为目标，完善分配制度1、建立了以岗位绩效为主体的基本工资制度马钢目前的员工基本工资主要由四个单元组成：岗位工资、积累工资、奖金和津补贴。突出以岗定薪、考核分配、竞聘上岗和岗位业绩考核的思想。其中6岗位工资是体现职工劳动要素的单元，设置了三个岗位系列（操作维护岗位系列、技术业务岗位系列、管理岗位系列），共设置28个岗位级别，岗位最低系数为1.0，最高为4.6，高低倍数为4.6倍，并对每个岗位系数设置了一定的区间，将员工的岗位系数与工作业绩挂钩浮动考核贴。2、以

4、经济责任制考核作为增资的主渠道分配制度的改革，是近年来马钢成功决策之一，这一制度的转变，在一定意义上打破了以往平均主义，提高了广大职工的积极性，促进了机制的转变，也是公司经营目标完成的动力。1998年公司实行了新的经济责任考核制度，进一步打破工资与奖金的界限，加大分配中活的比例，对二级单位实行工资总额与成本挂钩浮动的办法。明确了以降本增效作为增加工资额的主要渠道，从政策上引导各单位和职工苦练内功，下大力气降本、减亏、创利。马钢的经济责任制不仅仅是传统意义上的考核制度，更是一种分配手段，是新的分配制度的基础。3、

5、对中层管理人员实行模拟年薪制度为了促进领导干部的积极性，增强干部责任感，充分体现风险和利益共担的原则，从2000年开始，对公司所有在职的中层管理人员实行了模拟年薪制，年薪基数按照公司每年完成效益状况和一般职工的工资水平来确定，保证年薪的平均的水平为一般职工收入的3—5倍之间，并根据各单位完成公司下达的经济责任制考核指标的完成情况进行调整，制定了相应的操作办法和实施细则。2006年上半年已经制订了具体的绩效考核办法。4、对特殊人员给予津贴为充分调动广大科技人员的积极性与创造性，奖励有突出贡献的科技人员，在政策上、

6、事业上、感情上、待遇上留住人才、吸引人才，激励科技人员在工作岗位上建功立业，对特殊人员实行津贴制度。（1）高级技术主管实行模拟年薪制。2005年7月，公司对50位高级技术主管实行与中层管理人员相同的模拟年薪分配制度。（2）优秀科技人员、高级技能人才实行津贴制。从2001年开始，6获得科技专家称号的人员享受每月2000元一等津贴或1500元二等津贴，优秀科技人员享受每月1000元的三等津贴或600元的四等津贴；高级技师每月津贴400元，技师200元。公司级技能专家每月津贴1200元，技术能手每月津贴600元。（3

7、）外语优秀人才和“一专多能”的技术工人享受津贴。为鼓励员工提高外语水平和一专多能，企业根据员工的实际水平给以相应的津贴。马钢每年进行英语等级考试，对达到一定等级的员工不但给予津贴，还提供进一步强化训练的机会。（4）实行科研成果奖励制度。公司对每年的新产品开发、科研攻关项目，根据考核结果进行奖励。（5）改善新来大学生和青年知识分子的学习生活条件。提高新进厂大学生的工资待遇建立大学生公寓，大学生的生活和学习环境有了很大改善，青年知识分子的住房问题也得到了妥善安排。二、实施人力资源强企战略，形成三支人才队伍为了充分发

8、挥人力资源对企业发展的支撑作用，马钢对人力资源管理体制进行了重大改革，对企业人才资源开发进行统筹规划和进行战略性的谋划，适时制定了《马钢人才资源开发战略》，明确了未来十年的人才工作目标和任务，形成了人才开发的相对完备的制度体系。1、选准用好中层管理人员，形成一支高素质的管理人才队伍中层管理人员在公司发展战略目标实施过程中处于关键环节，起着承上启下的作用。马钢十分重视中层管理人员的选拔与