研发团队项目经理需要具备哪些技能

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研发团队项目经理需要具备哪些技能　　有一次，隶属于一个大项目的一支开发团队的领导者被提升后，Arnold C.被指定去接替他。Arnold的资历主要来自于其在数据处理方面的销售经历，然而他假装自己在程序开发方面富有经验。在项目遇到一个关键的问题时，他却做的太过头了，居然“提供”了一个解决问题的“算法”。但是对于他手下极具经验的两名程序员来说，他显然根本没有弄明白自己在说什么。当他私下里向这两个人解释他的“方案”时，他们并没有立即指出其中的错误，相反的，他们却怂恿Arnold把项目中主要的程序员们召集起来，听他讲解他的算法。在会议中，他们在短短5分钟内，就让Arnold彻底的陷入了自相矛盾的境地。接下来，他们对他的“算法”进行了详细的解剖——详细到犹如在一个大项目中一样。最后，Arnold在被召集来的人们的阵阵嘲笑中离开了黑板；两个月后，应他的请求，他被调往另一个岗位。 　　　　　　　　——《程序开发心理学》，Gerald M. Weinberg 　　上述的项目经理看起来即可悲又可怜，令一大批新的项目经理或者准项目经理倒吸口冷气：原来下属还敢于如此放肆的联手捉弄领导，一不留神就会掉进“陷阱”，看来即使管理几个人的团队并不比调试枯燥的代码容易。 　　这位倒霉的项目经理很清楚管理研发性质的项目团队除了需要具备管理技能，还需要一定的技术知识，也就是要从“管理”走向“技术”，否则充其量也只是隔靴搔痒，不能管到点子上；但遗憾的是在技术上的不懂装懂害了他，事实上根据我以往的工作经验，这类自我感觉良好的“技术型”主管并不少见（尤其在大型公司内），只是矛盾没有达到激发的程度，或者就像下面的小幽默。 赫鲁晓夫开会，台下有人小声提出异议：“斯大林时代为甚麽不提出改革？”赫鲁晓夫怒不可遏：“刚才是谁说的？”满场寂然。赫鲁晓夫平静的说：“我当时所处的正是你现在的位置。” 　　与上面相反，有些经理是从“技术”走向“管理”，他们面临的问题是如何管理一群高智商、有独立见解、且思维活跃的开发人员，对于一个技术难题或许可以采取集中攻关的方法解决（IT公司常常加班就是例证），但是管理的问题却不是急风暴雨可以解决的。 　　那么具备哪些技能才可以成为合格的研发团队项目经理呢？一般来讲，需要具备技术技能、管理技能、领导/沟通能力、业务知识等几种技能。   　　 技术技能：技术技能是对研发项目经理最为基础的要求，否则很可能像上述案例一样被下属嘲笑或者不被尊重：无论如何解释，技术人员的技术情结仿佛是与生俱来且难以割舍的。当然不是要求各个项目经理都是系统工程师，但是起码SRS、HLD是应该看明白的，否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。有人会说微软或者IBM的XX项目经理不是技术型的，但也照样能把项目做好。我认为大项目和我们常常遇到的10人以下的小项目是不同的，想管理上百人的团队，首先需要证明管理小规模的项目团队是称职的。 　　项目管理技能：项目管理技能主要包括项目计划和控制。对于一名从研发骨干提拔的项目经理而言，这些技能的掌握并不困难，但是要做项目管理实践中熟练运用却需要长期的经验积累。通过学习尽管可以了解知识，但无论多么成熟的体系/模型都有具体定制的必要，你会发现管理工具滥用的情况比比皆是，搞得项目运作像蒙住眼睛的毛驴一样，情绪激昂的在原地打转转。 　　领导/沟通能力：管理的对象就是人，一群思维活跃、高智商的人。对于管理者的一个比较恰当的定义是“A Manager is…… a person who gets things done through PEOPLE in order to achieve highest STACKHOLDERs’ SATISFACTION”。即包括指导项目团队朝既定目标前进，监督工作绩效,指出和帮助成员解决问题并取得工作进展,向上级汇报有关情况。上述的那位经理显然沟通的功夫没有到家，并没有意识到项目团队并不认可“空降兵”，也许厌恶了他平时高高在上、发号施令的派头，以致后来矛盾的彻底爆发。如果他能够认真倾听下属的意见，及时沟通，扬长避短，也许会做的时间长一些。 　　业务知识：业务知识并不是指技术，而是包括了公司愿景及核心业务、产品规划、市场管理、需求管理等一系列内容。深刻的理解公司业务，能够帮助项目经理从更高层面定位产品，充分满足用户需要，最终造就产品的市场成功。有些公司推崇将业务和产品开发彻底分开，即开发项目经理不需关注产品定位（有其他团队搞定了），甚至不需知道开发的是什么产品，仅仅“just do it”就ok了，表面上是更加专业的分工了，但项目团队对产品/需求变更的适应性就会变差，以致最终开发成本的上升。 研发团队的职责　　一、前言　　在产品研发的过程中，团队的作用不容忽视。研发团队的各司其职，并做好彼此间的协调沟通显得尤为重要。团队领导人负责整个新产品开发项目的统筹工作，必须兼备领导能力、管理能力、专业知识、商务能力等方面的素质；有了好的团队领导人，还要求有一套合理、高效的研发流程。如何在新产品开发流程中明确团队领导人的职责，并如期达到不同的阶段目标及工作要项，本文将就此浅析。　　二、研发团队的形成　　一个名符其实的重量级团队必须具有以下特征：　　1、 能在权责范围内充分发挥功能，不需要事事请示主管或四处请求其它单位的支持；　　2、 团队的领导人能直接而有效的与各单位的主管互动，对于团队成员也具有直接的领导权力；　　3、 每个成员的工作份量及目标都有明确地规划。　　三、团队领导人的主要工作：　　是负责规划统筹整个新产品的开发项目，他的责任大致可包括下列几项：　　1、 拟定整套新产品的设计和开发计划；　　2、 与各部门主管互动、沟通并解决项目与部门之间可能产生的问题；　　3、 带领并激发团队的动力，以维持工作进度； 　　4、 主持例行及特定的会议，诸如：工作会议、设计审查、设计变更及总体进度阶段的审查等。　　团队领导必须具备特有的才能，包括领导能力，项目管理技术及商务上的知识等。分别略述如下：　　领导能力：　　1、 对项目必须持续展现出热力，能以身作则投入工作，以激发其它人员充分发挥向前冲刺的动力；　　2、 有高度的解决问题及化解冲突的能力，这些问题及冲突有可能是技术上或非技术上的。　　3、 有决策的胆识，当整个项目面临瓶颈或重大抉择时，能适时做出明确的决定。　　管理能力：　　1、 能拟定有弹性，切合实际可行的详细执行计划；　　2、 有能力协调运作团队内的各项工作，以在进度内达到既定的目标为原则；　　3、 能设法取得所需的资源来协助项目的进行；　　4、 可事先察觉危机或重大关卡，并在未发生时就予以解决；　　5、 推动并提升项目在公司内的形象与地位；　　6、 控制经费，避免中途要求追加预算；　　7、 能运用个人的影响力，不必诉诸职权的胁迫就能与各单位主管联系互动。　　专业知识：　　1、 对新产品开发所需要的专业知识，包括技术以及相关法规及质量要求都有适度的了解；　　2、 当团队遇到技术上的困难时，能迅速进入状态，商讨对策并寻求解决问题的共识。　　商务能力：　　1、  对于新产品的未来客户、市场结构及可能的竞争对手都有充分的僚机；　　2、 具备良好的沟通能力，不仅能适应地表达自己的观点，并能为他人设想、以获得共鸣；　　3、 能够切实地表明进行项目时所预设的主观即客观条件，并能在项目进行过程中，一一验证，或解决比较不利的假设；　　4、 对整个项目及新产品所造成的财务影响，诸如：回报率、损益平衡点等，要有清楚的概念。　　总而言之，优秀的新产品开发项目领导人，一方面必须是一位通才，但在特定的领域却是一位专才，他必须拥有这种独特的条件，以带领团队迈向成功之路。　　四、开发流程各阶段之简介　　新产品开发流程的5个阶段有不同的目标及工作要项，略述如下：　　初时阶段：　　收集并分析来自公司内部的建议或外面提供的计划，初步评估所要做的产品是否符合公司的策略及市场方向。　　可行性分析阶段：　　如果公司有意愿开发所提议的新产品，下一步骤要尽可能详细的进行可行性分析。分析做得是否公正彻底，攸关日后项目的成败，建议当事者宁可多花心思在这一工作阶段，不要为了抢先，冒然地进入产品设计开发阶段。这一个阶段的主要工作大致有下列几项：　　1、 了解该产品的主要用途，并探讨客户对于功能及性能的要求，所收集到的信息应整理为一份产品初步规格书； 　　2、 分析在开发及制造技术上，公司是否有能力。如果某些技术还未成熟，应评估技术落差及可行时程；　　3、 了解公司是否已经拥有所需要的智慧产权，或者能及时取得相关智慧产权的使用权；　　4、 详细估计若要推动这个产品开发项目，从设计开发到量产每个阶段所需要的费用；　　5、 进行风险评估，对于产品用途、市场需求、制造技术、智慧产权以及财务负担等进行详 细的分析，对于每一项目，应决定其风险度，以1到10（最高风险）标示明白；　　6、 在风险评估中，对每一项目所做的假设应一一列清楚，以供日后查证及探讨如何把这些假设转化成有利的事实；　　7、 了解相关法规的需求，医疗产品的划分等级和将来申请认证时所应具备的条件；　　8、 根据开发所需要经费、制造成本、市场需求及建议售价等信息，拟定财务分析表。对于毛利、纯利、损益平衡点、内部回报率等尽可能用数字表明；　　9、 准备一份详细的提议书，以供预定进入开发阶段审查用。　　设计及开发阶段：　　在这个阶段，首先要成立前面所提到的“重量级团队”。其中有些成员，已经参与过可行性分析，因此，对于整个项目有一定程度的了解。有时候因为公司的规模不大，无法从各相关单位网罗人才，但至少应有几位负责设计、开发的工程人员，一位能自主而敬业的品管法规专员及一位业务部门代表，加上有经验的项目领导人。在这个阶段，整个团队应能充分授权运作，法规上所要求的设计控制（Design Control）也须正式上路。阶段内的工作稍做介绍如下：　　1、 完成“设计输入”文档。将客户对新产品的型体、功能、性能等要求，用工程设计的角度叙述，并名列将来如何验证这些设计上的需求；　　2、 拟定“设计及开发”计划书，对每一项工作，包括风险管理及质量制度，都须详细规划由何人执行及何时该完成；　　3、 进行产品设计工作，设计的考虑，应包括产品的性能，功能，环保甚至于自动化组装方式，以确保将来能顺利量产；　　4、 试做小量的样品，对于设计上需要调整的地方、加以改善，直到达到设计目标；　　5、 制作足够的样品以供设计验证之用； 　　6、 进行“设计输入”内所列各项需要验证功能、性能或确证产品用途的工作；　　7、 在重要关键点做设计审核，解决有互相冲突的设计问题并确保能符合客户要求；　　8、 准备设计历史档案，按照设计管制的原则，逐项编辑而成；　　9、 依不同国家的规定，开始申请产品查验的工作；　　10、 拟定初步生产计划，要求召开准备进入试产阶段的进阶审查会议。　　试产阶段：　　一般比较传统的新产品研发团队或许会认为，只要设计与开发的阶段已完成，就可以进入“设计转移”了。笔者认为，整个开发团队也应主导工艺验证（process  validation）的工作，这样才能减少因为太早做设计转移所造成的困扰。基于这个原则，新产品开发团队应拥有一套小而美的试产设备，其中机械的设计、夹具、工艺等，都应与将来要量产时一样，只是产速较慢而已。一般说来，项目团队常常会低估工艺验证所涉及的复杂度及所需要的时程，加上项目已经接近尾声，因此会有要及早结案的念头。项目团队应该要避免虎头蛇尾，尽力把整套工艺验证的工作切实地完成。在这个阶段主要的工作有下列几项：　　1、 建立小型的试产线及可以良好控制生产环境的厂房或工作室；　　2、 进行工艺开发及验证工作，使做出来的产品能符合设计上及使用上的需求；　　3、 如果产品是需要灭菌的，整个灭菌程序也应在这个阶段确认完成；　　4、 进行包装、运输及产品老化实验，以便于决定产品的可使用期限；　　5、 因应法规要求做临床或模拟临床的工作；　　6、 与业务或市场部门密切协调，为产品上市布局；　　7、 持续支持法规审查的需求，期能顺利地取得产品认证，以便于开始进行试卖。　　量产阶段：　　在试产阶段开始有产量及成本的压力，但质量完全没有问题的状况下，便是可以考虑开始进行量产阶段的最适当时机。为了能顺利进入这个阶段，新产品研发团队应准备好“设计转移”的所有相关文件并正式召开计转会议，把一些必须完成而未完成的事项交待清楚，以避免制造部门为了量产而做了一些设计变更或再度研发的举动。这些重复性的工作，不但是内耗，甚至于会影响产品安全性及可用性。　　五、结论　　新产品项目进入设计与开发的阶段前，要先作好可行性分析，充分了解技术上，市场上及财务上的必备条件及必须承担的风险。在这个过程中，也应洞悉相关法规的要求，以期将来能顺利通过产品验证的诸多要求。进入设计开发阶段时，一开始就要有重量级团队的组织，加上有经验的领导人，依新产品开发流程，阶段性的推进与管理，如此应能顺利地达到“做对产品，如期上市”之基本要求。如何建设和管理高效的技术研发团队　　研发团队管理为什么研发团队的管理很重要?　　新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 　　研发团队有哪些形式?　　新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般有以下三种类型(见表1)：表1新产品开发团队类型　　“跨部门临时团队”的组织形式是在消费品的新产品开发中最常见的、基本的组织形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现;说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。　　研发团队如何形成好的机制?　　建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制(见表2)。表2新产品开发团队的工作机制　　对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。 　　如何建立研发团队文化?　　新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求(见表3)。表3新产品开发的团队文化　　观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护;一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制;一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事;一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开?这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。　　总经理如何管理研发团队?　　除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中(尤其是民营企业)，总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：　　(1)容忍创新的“健康失败”。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。　　(2)培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策“议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。 　　(3)打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。　　(4)给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。企业产品研发管理体系概述　　随着经济全球化和科技的突飞猛进，企业间的竞争日益激烈，产品更新换代日益频繁，企业唯有不断创新锻造自己的竞争优势才能立于不败之地。管理大师迈克尔·波特提出了五种竞争力量模型(同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者)，企业要采用差异化战略构建竞争优势。而盖瑞·哈默尔强调企业必须学会遗忘，打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。细品两位大师的竞争理念，无论是波特的差异化还是哈默尔的核心竞争力，都是强调企业要不断创新来保持持续的差异化和核心竞争力。而唯有持续有效的研发才是不断创新的源泉。在这个强调创新的时代，研发已成为企业甚至国家的生存利基，研发管理备受关注。　　研发管理的概念　　目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义，只是广泛的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理。笔者斗胆在此提出个人对研发管理的认识，希望能起抛砖引玉的作用。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。也就是说首先确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。 　　研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和服务以及提高研发的效率。有竞争力的产品和服务表现在具有用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和市场潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比高、可生产性好等。效率高则要求在有限的资源条件下进行资源的合理配置、正确决策、减少风险、缩短开发时间、节约资源消耗。　　研发管理体系结构设计　　从世界范围来看，美国的研发的投入和综合实力都居世界之首。借鉴美国的国家研发体系结构有助企业建立合理的研发体系。美国的国家科技研发管理体系主要由白宫科技管理机构、国会科技管理机构和联邦政府部门科技管理机构三大块组成。　　1、白宫科技管理机构有如下几部分组成：⑴、总统科技事务助理，负责就政府的重大政策、计划等提供科学和技术角度的分析和观点，直接向总统报告。⑵、白宫科技政策办公室(OSTP)，其职责主要是：向总统及总统办公室的其他人员就科技对国内和国际事务的影响提出建议;牵头多部门制定和实施完整的科学技术政策和预算;与私营部门合作以确保联邦政府的科技投入能够促进经济繁荣、环境改善和国家安全的提高;在联邦政府、州政府、地方政府以及国家和科学团体之间建立强有力的合作关系;评估联邦政府科技措施的规模、质量和成效。⑶、国家科学技术委员会(NSTC)，该委员会的重要职能是为联邦政府在信息技术及健康研究等领域的投入、改善交通系统以及加强基础研究等方面确定国家的目标。⑷、总统科技顾问委员会(PCAST)，PCAST和NSTC对推动科技发展的作用是相辅相成的。NSTC从政府的角度制定符合国家目标的科技发展计划，而PCAST则从民间、私营及非政府部门的角度提供关于对这些科技计划的反馈意见，并向NSTC提出对事关国家发展的科技问题的建议。⑸、预算管理局(OMB)，OMB主要负责联邦政府的预算编制工作，并负责监督政府各行政部门的预算执行情况。　　2、国会的科技管理机构。美国国会的参众两院都有负责科技事务的委员会。众议院负责科技事务的是科学委员会、下设研究、航天航空、能源和环境、技术和标准4个分委员会;参议院负责科技事务的授权委员会是商务、科学与运输委员会，下设6个分委员会，即航空;通信;消费者事务、涉外商务与旅游;海洋和渔业;科学、技术与空间;陆运与海运。参众两院的这两个涉及科技事务的委员会负责讨论并审议与其各分委员会所辖领域有关的所有拟议法案、决定及有关信息。　　3、联邦政府部门的科技管理机构。美国联邦政府的许多部门都具有相应的科技研发管理职能，如国防部、卫生部、能源部、国家航空航天局、商务部、农业部、运输部、环保局等、都设有相应的科技管理机构，负责本部门、本行业科技研发工作的管理与协调。　　集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建立，按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模式上，通常有以下三种：　　1、单一中心式研发管理模式。这种模式把研发活动集中在总部的技术中心进行统一管理。对于关键技术的研究开发上，通常都采用这种管理模式。技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。美国的可口可乐和耐克公司就采用这种模式。单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外溢，并能显示出规模和专业化带来的高效率。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。这种研发形式的主要弱点是缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，容易忽视其他公司的研究开发成果，倾向于发展一个僵化的组织结构。 　　2、多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区市场为导向的公司中比较常见，在集团统一规划下，建立若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行业进行管理，每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用了这种研发管理模式，荷兰壳牌石油公司就是其代表之一。多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种业务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的低效，也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高层必须对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势，在保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司性的技术战略。　　3、轴心式研发管理模式。轴心式研发模式有严格的控制中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题。在这种研发模式中，集团总部的研发中心在大多数核心技术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事先规定的技术领域，开始时仅充当技术监测点的作用。研发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散化的研究开发活动。轴心式研发模式现在正被很多国际化企业集团所采用，如花王、富士通、松下、西门子、索尼、夏普、NEC等等。轴心式研发模式的优势是能迅速发现目标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集团公司的整体创新能力。当然它也面临一些问题，比如如何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发地点，还有由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。　　研发团队建设　　研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说“有什么样的研发团队就有什么样的研发成果”。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化。　　对于研发管理人员来说，他们自身可能并不是专家，但他们要用伯乐的眼光发现人才，用完善的机制培养和激励人才。建设研发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制分为正式机制和非正式机制两种。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。比如在消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。　　研发团队的文化对研发活动有很大的影响，研发管理者要倡导和企业匹配的研发文化。一般来说，研发文化要鼓励创新性、协同性、风险性和时间性，即鼓励原创性的工作、鼓励随时随地通畅的交流、重视细节和不同意见、强烈的时间观念和责任意识。　　研发流程设计与管理 　　研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。　　美国PRTM公司于1986年提出集成的产品开发流程(IntegratedProductDevelopment)，称为产品及周期优化法(PACE:ProductandCycle-timeExcellence)。该方法为美国企业(如IBM、杜邦、摩托罗拉等)普遍采用的产品开发流程。据统计，它的有效采用和实施给企业带来的典型效益如下：1、产品投入市场时间缩短了40%-60%。2、产品开发浪费减少了50%-80%。3、产品开发生产力提高了25%-30%。　　4、新产品收益(占全部收益的百分比)增加了100%。　　研发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段：概念、计划、开发、测试和发布。而研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。