长虹成本管理案例

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1、四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的

2、影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。一、以消费者为中心的技术创新战略美国哈佛大学商学

3、院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有

4、更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹

5、的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求

6、。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含

7、高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在

8、的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。二、以市场为导向的财务成本管理战略波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道