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1、组织结构的基本类型 组织结构随组织活动的复杂化、组织活动范围的扩大而发展.实际中的组织结构是千差万别的,而在理论上根据组织结构的定义,则可以将形形色色的组织结构抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制以及虚拟企业等形式.每类组织结构都有各自的特点和适用条件。一、直线制 直线制（见图4-2）是最古老的管理组织形式。特点：每个下属只有一个上级;每个单位的管理工作，均由主管直接指挥，不设职能机构,至多有几名助手协助工作。 优点：机构简单，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一；决策迅速，指挥灵活；上、下级关系清楚，便于维护纪律和秩序。要求领导者精明能干，
2、具有多种知识和技能。 不足：管理者难以深入、细致、周到地考虑每个问题，管理工作容易简单、粗放；组织成员只注意上、下沟通，横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传递，找一个全能型又熟悉情况的继任者不易，不利于组织的持续发展。图4-2直线制组织形式图4-3直线职能制组织形式 二、直线职能制 直级职能制组织形式（见图4-3）以直线制为基础，在各级行政领导之下，设置相应的职能部门作为参谋机构，以专业分工的管理者，承担直线制全能管理者的部分工作；。特点：只有行政主管才有指挥和命令权，各级职能机构只是作为行政主管的参谋起业务指导作用。在得到行政主管授权时，职能机构在自己的业务范围内
3、就拥有下达命令和指示的职权。下级单位除了服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 直线职能制综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的特长,工作细致，指导具体；可发挥专家的作用，弥补行政领导人专业能力的不足。 缺点：各部门缺乏全局观念，不便于横向沟通，职能单位之间矛盾较多，影响整体效率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。削弱统一指挥，容易形成多头领导，使下级无所适从。 尽管如此，相比而言，直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式，目前仍被大多数企业采用。三、事业部制 事业部制是大型企业采用的典型组织
4、形式。由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，故称为"斯隆模型"。也称"联邦分权化"。随着大型企业的出现，日趋激烈的竞争，这种分权制的组织形式被广泛采用。使企业既具有与强大对手抗衡的雄厚实力，又有对市场变化迅速反应的经营灵活性。 讲到事业部制,不能不谈到20年代初期美国通用汽车公司所进行的大改组.1908秋,商人威廉·C·杜兰特通过资本市场的运作,用股票调换的方法把20多个汽车及其零配件的制造、销售公司合并，在Newjersy州成立了通用汽车公司(GeneralmotorsCompany).公司成立后业务发展很快，但管理也很混乱,主要表现在:中央管理机构力量薄弱，无法对各经营部
5、门进行有效的管理,生产无一贯政策，经营又不能分工协作，制定投资计划、生产规划时常常发生判断失误;各部门各自为政，总部对他们大多失去了控制。这导致通用公司在1920-1921年间陷入严重的危机中,1921年通用在美国市场上的占有率为11．79%，居第二位,而Ford以55．45%的市场占有率遥遥领先高居榜首. 这场危机使通用在经营管理的问题暴露无遗,也导致了杜邦公司的入主董事会.新任董事长兼总裁皮埃尔·S·杜邦和副总裁小阿尔弗雷德·P·斯隆认识到,只有通过大整顿大改组,建立有效的管理制度和方法,才能避免大的危机,保证公司的长期健康发展.在改组以前,公司的机构不健全，工作集中在
6、少数高级领导人身上,他们忙于具体事务,无暇考虑大政方针,也压抑了各级管理者的积极性.斯隆认为大公司的管理制度,应以集中管理与分散经营之间的平衡为基础,确立"集中决策，分散经营，协调控制"的体制.1920年9月,斯隆提出了改组计划，同年12月30日或董事会一致通过；随即开始推行,直至1924年改组初步完成。 这次改组为通用公司重振雄风奠定了坚实的基础,通用迅速超过了福特并在次后一直执美国汽车业之牛耳,目前通用是全球最大的汽车制造和销售公司,历年来的"全球500强"排名通用一直名列前茅.80年来,斯隆创立的事业部制经历了历史的沧桑巨变,不断完善仍然充满生机与活力,成为大企业通
7、用的组织结构,因此被视为管理史上革命性的事件.1.事业部制 那么什么是事业部制呢?事业部制是对具有独立的产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形态（见图4-4）。具体做法是在总公司之下设立事业部,它有三个要素：其一,具有独立的产品和市场,是产品责任或市场责任单位；其二,具有独立的利益，实行独立核算,是一个利益责任单位；其三,具有足够的权力，能自主经营,是一个分权单位。这样总公司在保留发展战略和方针政策、预算分配和财务监督、重要人事任免等重大问题的决策权的前提下,具体经营的权力
