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1、看利丰如何整合全球网络世界着名的《财富》杂志评选的全球最佳创意,最具有竞争力公司,整个亚洲只有15个,香港只有两个——它不是和记黄埔,也不是新鸿基地产,而是很多人还不熟悉但却是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司.在美国哈佛商学院的案例中,有9个案例都是关于香港利丰集团(Li&Fung)的.令人称奇的是,作为一家跨国贸易企业,该集团却没有一家工厂.有评论家称,利丰是在"平的世界上竞争"的楷模,是"全球网络整合者".囊丰舞繁垒辣焉集作为中国最早的对外贸易公司之一,利丰集团自1906年成立至今已有102年的历史,可称得上是"百年老
2、字号"跨国贸易企业.利丰集团在全世界40多个国家和地区建立80多家分公司及办事处,聘用员工超过2.6万名.2007年,其营业额超过135亿美元,折合人民币近1000亿元,是中国最大的跨国贸易企业集团之一.从香港到全球在世界变"平"的今天,利丰集团的核心能力是供应链管理,,其核心业务是贸易出口,经销,零售.从成立至今,该集团经历了一个由传统贸易商到现代化贸易商,从传统中间商到全球供应链运营商的跨越,其竞争平台是全球化无边界的竞争.经济全球化是指跨国商品与服务交易及国际资本流动规模和形式的增加,以及技术的广泛迅速传播使世界各国经济的相互依赖性增强
3、.20世纪80年代前,世界各国的企业管理模式基本上是"纵向一体化",即企业出于对制造资源的占有要求和对生产程控的需要,通常通过扩大企业规模或参股供货商企业等方法,形成一种上游供货商与下游顾客一洪涛藤之间,拥有股权所有关系或股权从属关系的企业发展模式.20世纪80年代以来,全球化进人一个新的阶段.国际上越来越多的企业接受"横向一体化"概念,即利用企业的外部资源快速响应市场需求,企业只抓住最核心的东西——产品方向和市场,而生产只抓关键零部件的制造,甚至全部委托其他企业加工生产."横向一体化"形成了从供货商到制造商再到分销商贯穿所有企业的供应链,进
4、而产生供应链管理这一经营运作模式.全球供应链管理人身份利丰扮演的从中间商到全球供应链经理人的角色渐变过程,经历了4个阶段:20世纪初,利丰主要通过为国外企业充当采购代理的中间商角色,代理外商进行大量商品的采购.20世纪70年代初,利丰不仅成为香港采购代理,而且逐步发展成为地区性采购商,甚至成为亚洲商品采购商.上世纪80年代初,随着香港地区从MadeinHongKong到MadebyHongKong的转变,利丰逐渐转型成为分散生产的管理商.这种分散生产使利丰不单单是一个香港贸易商,而是一个多个国家或地区生产的管理者.值得注意的是,利丰没有一个自
5、己的工厂,但是它却履行着对这些生产的管理职能.上世纪90年代中期后,利丰借助收购金巴莉有限公司(Camberley),在分散生产管理的基础上向虚拟生产模式发展.在该模式中,利丰与境外客户直接签订供货合约,向买家提供所需产品,即直接充当客户的供货商角色.当然,利丰不拥有工厂,所有的产品的生产仍然是以外包的形式交给厂家进行.利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程,从事一切从产品设计,采购,生产管理与控制,到物流,航空以及其他所有重要的支持性工作.在第4个阶段,利丰对来自欧美客户的每一份货品订单,在全球范围内进行供应链的优化配置,从而创造出一条最有效益
6、的供应链,为客户提供具有成本竞争力的产品,并从中赚取最大的边际利润.一个全球供应链经理人就这样诞生了.利丰向客户提供的服务领域,除了负责以产品为中心的工作(包括市场调查,产品设计与开发,原材料采购,选择供货商和生产监控)之外,还监督一系列的进出口清关手续与物流安排,并对潜质的原材料供货商,工厂,批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资,以使供应链上供求双方的企业都能以最佳状态运作.利丰模式供应链是由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计到最初原材料供应,生产,批发,零售等过程,中间经过仓储和运输,把产品送到最终用户的各项业务
7、活动.供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位,其业务过程和操作,可以从商流,物流,信息流,资金流4个方面进行分析:供应链的信息流带动商流,商流决定物流,实物流反馈资金流.可以说,供应链的演变与发展造就了今日的利丰模式.利丰集团的供应链管理被哈佛大学收为精典案例.其供应链管理内容如下图:触鹾女理
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16、藏禧善锺誊l0零售价里的"软三元"利丰集团积极拓展经营网络,在全球范围内对产品供应链进行优化管理,并实现供应链各节点上的企业紧密合作,以争取零售价里
17、的"软三元".1992年重组再度上市后,利丰有限公司根据全球化,产品分散生产新趋势,积极拓展其全球采购网络,除了在全球各地开设办事处外,还继续展开了一连串的横向收购
