如何搞定年度绩效考核指标设计

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1、柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师    王老师　　案例1：小张是公司的绩效经理，年末公司要求他制定下年度绩效考核指标，由于人手有限，加年底工作比较繁忙，小张就把去年制定的绩效考核指标修改一番提交给上级审批，结果主管的副总和老板认为绩效考核毫无新意、缺少对薄弱环节的关注、公司战略目标把握不准，需重新拟定，并要求12月底前完成，时间紧、任务重，小张一时不知如何下手……　　　　案例2：某上市公司的HR总监，每年又要为制定下年度的绩效考核指标发愁，由于公司一直没有统一的考核指标制定政策，每年的这个时候公司高管、各部门负责人甚至基层员工都要为怎样调整绩效考核指标而

2、争论不休。　　　　案例1中的情况可能普遍存在于大多数企业中，公司领导对HR部门提交的绩效考核指标一般都不满意。各个部门提交的指标也都是各自或个人做的好的，做的差的指标都一概不提，即使稍稍点到，其所占权重也并不会影响到整体的考核成绩。而如果HR部门对各个部门的主要业务不甚了解，提出修改意见就更为困难，结果在递交考核指标时难免总让领导不满意。　　案例2中的HR总监碰到的是绩效考核最有争议的问题，绩效考核到底考什么？针对这个问题，咨询顾问和HR们也都是持有不同的观点。有人认为应该考核职位说明书以外的工作；有人认为要考核工作中的薄弱环节；还有人说要全面考核才能反映一

3、个人的工作努力程度……这些说法都很正确，而且在各类企业中的执行情况也都很好，因此也讲究造成了大家对绩效考核的不同理解，进而有产生了争议。特别对那些人员流动很大的企业，绩效管理部门需要花费很大精力来解释这些规则。　　　　上述两个问题只是制定年度绩效考核指标时的冰山一角，由于年底总结性工作比较多，如各种测评、评优、360度考核等等，一旦时间安排不妥当，留给制定下年度绩效考核指标的时间将非常有限，特别是那些没有专职团队做绩效考核的企业，如果业务部门忙于年底冲刺，没有精力来处理相关事宜，很容易造成下年度绩效指标的制定流于形式、草草了事。如何才能既轻松地搞定企业年度绩

4、效考核指标的设计，又能让公司领导和其他员工都满意呢？　　优化操作工具　　目前绩效考核的理论方法不少，但可以直接用于实践的工具却不是很多，因此笔者根据实际工作经验总结出了“三五二”绩效考核指标的确定法：“三”是指把所有指标分为战略类、发展类和常规类三类指标；“五”是指岗位层级考核分为高层年、季度和中层年、季度以及基层月度，“二”是指组织层面分为公司级和部门级考核。组织各层级和岗位各层级需要考核的指标类别一旦确定下来，并赋予一定的权重，每年在制定绩效考核指标时只需将相关指标填入即可，可以有效避免很多不必要争论。（如图1）　　　　　　　　　　　　　　　　图1-“三

5、五二”绩效指标确定模版　　　　●横向为考核指标的类别，分为战略类指标、发展类指标和常规类指标，其中发展类和常规类又可细分为优势指标和劣势指标。优势指标是指企业相对于行业或历史同期、上期做的比较好的指标，这类指标是企业核心竞争力的体现；劣势指标是指企业相对于行业或历史同期、上期做的较差的指标，这类指标是企业需重点提升和改进的。　　　　战略类指标是指影响公司未来1-3年甚至更远的发展，但在本年度不会产生明显业绩增长的指标。这类指标一般比较难以量化，比如对外投资、新市场开拓、新产品推广等，都是在本期产生成本费用，但没有明显的收益，这类指标的设计开发多以过程控制为主

6、，根据进度完成情况来衡量工作成果。　　　　发展类指标是反映企业成长性的指标，如销售收入增长率、净利润增长率、净资产收益率、新（大）客户增长、人均效率增长等，这类指标多以经营类指标为主，是对企业当年经营成果的总体反应，发展类指标不宜设定过多，均为结果性指标，考核结果完全量化，不用评价、评分。　　　　常规类指标是指对企业发展有一定影响，多为过程控制类指标，反映了企业内部管理状况，如工作计划完成率、工作差错率、投诉率、客户结构、员工满意、应收应付控制、人力成本等。　　　　●从纵向来看，根据考核对象的不同，组织层面可以分为公司级和部门级。公司级考核是反映企业实际的年

7、度经营成果，多为财务面指标，如销售增长率、净资产收益率等4-5个指标，公司绩效成绩的高低直接和员工的年终奖挂钩；部门级考核反映的是一个部门全年的主要工作业绩，对业务部门可以偏重经营成果，对职能部门可以偏重效率提升、节省成本费用，部门绩效也和员工年终奖挂钩。　　岗位级绩效反映的是具体岗位的绩效水平，又可以分为高管、中层和基层员工三个级别，其中高管和中层均分为年度和季度考核，基层员工只有月度考核。　　　　高管的考核除突出发展类指标外，更需要关注战略类指标的考核，对于常规类指标年度无需考核，在季度考核中加以体现即可，高管的年度考核可以将40%权重分配给战略类指标，

8、60%权重分配给发展类指标；高管的季度考核目的也是过