论新型产业组织形态

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1、论新型产业组织形态　　　　(一)虚拟企业　　随着全球经济信息化、一体化和网络化过程的不断推进，市场变化加快，全球性竞争日益激烈，顾客的需求趋于多样化和个性化，单个企业仅仅依靠自身内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求问题，传统的大规模、大批量、单功能的刚性生产方式已不能满足这种市场需要。　　虚拟企业产生的动因，不同的学者从不同的角度进行了论述。虚拟企业理论认为虚拟企业的产生动因是企业适应灵捷竞争的需要。在灵捷竞争中，虚拟企业是一种实用的组织工具。与大量生产不同，处于灵捷竞争中的组织的变化是迅速的，组织设计是以机会为基础的，在变化和不确定的环境中，对于这种暂时的、

2、变化的、稍纵即逝的机会，运用战略思维的竞争者采取虚拟企业的组织形式是一个很好的选择。肯特(Kanter,1994)从传统企业的弊端出发，探讨了虚拟组织的成因。他认为以信息技术为基础的虚拟组织，作为一种由独立的供应商、制造商及顾客以各自相对独立的优势为结点而组成的网络，可以解决传统企业为了开展经营活动，而拥有从原材料供应到运输、后勤、服务等一系列完整的功能，结果使得企业规模过大，反应迟钝等问题。　　　　(二)战略联盟　　战略联盟是指两个或多个企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标，通过提供相互获利的技术、产品、信息等的交易而加强参与企业的竞争优势的组织形式。联

3、盟可以采取多种形式，不仅包括强强对等企业的合作，而且包括强弱、弱弱企业之间的合作；不仅包括非参股企业之间的合作，也包括以股权方式参与的紧密合作。战略联盟社会网络就是参与联盟的各个企业社会网络的系统加总。　　在当今空前激烈的竞争环境下，仅仅依靠某一类资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势。这一切都构成了基于资源基础论的企业战略联盟的资源互补融合的基础。战略联盟能够发挥乘数效应，通过对联盟内资源的有效组织，实现资源要素的共享，从而保证资源配置全过程的节约。正如Das和Teng(2000)指出的，企业建立战略联盟有两个明显而基本的动机：一是获取其他资源；一是通过联盟

4、维持、发展自身资源。企业组建联盟正是当资源不能有效通过市场交易或并购获得，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源，达成企业的战略目标。　　战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到企业外部，在更大的范围内促进资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。基于资源观的企业战略联盟将使市场机会与企业战略资源及能力相互匹配，从而实现外部环境和内部资源的有效结合以及战略资源的共享和互补，扩大企业利用外部资源的边界，进而形成战略联盟能力，为企业获得持续竞争优势提供保证。　　资源尤其是战略资源才是战略联盟竞争优势的关键。因为资源具有异质性，而每个企业的资源禀赋各

5、不相同，也不可能拥有战略需要的所有资源。企业通常面临资源短缺的问题，他们希望通过各种途径来获得资源。战略联盟作为企业间网络化组织，其最大着眼点就是在经营活动中能积极利用外部资源、实现战略目标。　　企业可以应用价值链法、历史分析法等分析其内部战略环境，包括企业的战略资源、管理水平和财务状况等，而关键是要识别战略资源，分析资源是否符合4个特征(Barney,1991)：一是这种资源对于企业利用机会减少外部环境的威胁是有价值的；二是这种资源在目前和潜在的竞争对手中是稀缺的；三是这种资源不能被完全模仿；第四，这种资源在战略价值上的不可替代性。　　　　(三)产业集群　　产业集

6、聚是指在某个领域内大量产业关系密切的企业与相关机构在空间上集聚的现象(波特，2002)。随着经济全球化的发展，信息通信技术的提的高，企业竞争不再固于一隅之地而日趋国际化。企业在争夺市场、获取竞争优势的过程中经历了整合企业一供应链管理一集群竞争的过程。竞争不再单单只发生在单个企业及其供应链之间，而是扩大到产业集群(lndustrialClusters)之间。现实中也确实涌现出了一批比较成功的产业集聚，如美国的“硅谷”电子产业、意大利北部的服装和时装产业、瑞典的伐木业及丹麦的家具产业等等。这些产业集聚的成功有力地证明了产业集聚作为一个整体的强大的活力与创新力能够带动区域

7、经济乃至国内整个相关产业的迅速发展，因此研究产业集聚的竞争优势具有重要的战略意义。　　产业集群可以从不同角度进行研究。从资源基础论的角度研究产业集群，资源的独特性决定了集群的竞争优势，而集群的资源能否具备4个条件关键要看集群中企业的累积性资源的独特性。从本质上说，集群的竞争优势来自于企业的竞争优势，这种优势使得企业在竞争中比起集群外的企业相对有利，而且通常得益于大量企业在空间上的集聚。这种集中给企业带来的竞争优势表现为有效、廉价的资源获取机制所带来的成本优势。　　从长期来看，企业内部的存量资源是企业竞争优势的主要来源，因此，企业要善于获取和吸收外部资源，并将之转