《他为什么笑着离开惠普》读后感

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1、《他为什么笑着离开惠普》读后感我在首钢冷轧薄板有限公司担任人力资源经理，由于我的工作需要不断充实和提高人力资源的相关理论知识，掌握新的管理技术，所以我对战略人力资源管理这门课最感兴趣。两天的课程，通过苏展教授为我们传“道”、授“业”，使我受益匪浅。教授为我们推荐的案例更是经典，惠普的人力资源管理、惠普之道……，让我更觉得战略人力资源管理是一门高超的管理艺术，没有对社会、对人性、对人生、对企业宗旨的深刻领悟，没有多年从事团队管理的学习、实践、积累，没有长期企业文化建设实践和经验的凝练，就达不到人力资源管理的上乘境界。读了《他为什么笑着离开惠普》这个案例，引发了我对人力资源工作的几点思考：1、怎

2、样看待、对待人才流失？读了这个案例以后，使我非常受震撼。“我不可能阻止员工离开公司，因为人才的流动是正常的现象，我的愿望是，让每一个离开惠普的员工说惠普好”，惠普公司创始人之一，比尔·休丽特先生是这样看待员工流失问题的。“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，说起来容易，真正做到需要有多么宽广的胸怀、多么大的勇气、多么大深厚的诚意，这只有我们每一个人力资源经理最能够体会到的。我所在的公司是一家2007年刚刚建立的新企业，引进当今世界5最先进的冷轧生产装备和工艺技术，年产量170万吨，以生产汽车用板、家电用板等冷轧高端产品为主。先进的技术装备，必须要有优秀的人才来管理和驾驭。为此，公司成立以来，先

3、后引进博士1人，硕士研究生56人，大学本科生150余人，第一线的技能操作工人90%以上是大专生。对于国有企业来讲，我公司是一个员工知识层次较高的生产型企业。公司运营三年来，到2010年年产高档板材173万吨，超过生产线的设计能力。销售收入达到85亿人民币，年利润1亿元，达到预期的经营目标。可以说，我公司用三年的时间，实现了国内同行要用5——10年才能达到的目标，在经营发展上是十分成功的。但是，伴随公司的快速发展，我公司也同样遇到了人才流失的问题。作为公司人力资源主管，对于人才流失我十分苦恼。一开始，我的想法是这些员工没良心，我的公司花了三年的时间、花了大笔的费用把年轻技术人员培养起来，刚刚能

4、为公司服务就离开公司，我的感觉是他们背叛了公司，想方设法围追堵截，但是没有任何效果。冷静下来以后，我通过调查研究，了解到其他钢铁企业同样存在流失问题，我的心里开始平衡一些，试着用平和的心态来看待员工的流失。我要求人力资源部要与每一个要求离开公司的员工谈话，工程师离开企业前由我亲自谈话，了解员工离开的原因，听取离职员工对公司的意见和建议，同时要求公司各部门对于离职员工不得设置任何障碍，保证离职员工顺利离开公司。夫妇双方一方离职，任何部门不得对留在公司的一方有任何歧视。过去，我始终认为我采取的方式是相当人性化了，但是读了这个案例后，我感到我公司的人性化是低层次的。惠普“5公司应当为员工着想，而不

5、是只为公司的利益着想”，每一个员工都拥有唯一的工号，每位员工离职后其工号就永远空置，如果他再回到惠普，还能继续使用原来的工号，工龄累计的方法对离职员工没有歧视，那些离职后重新回到惠普的员工，其惠普的工龄采取累计的方法计算……，这些做法才是真正体现了人性化。相比之下，我公司人力资源管理、我公司的企业文化建设，有很多方面要向惠普这样的优秀企业学习。２、怎样理解“管人比管事更重要”？作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。案例中讲到：在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，就是管理者是教练而不是老板，其中有一句话说得好：“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他的团队水平如

6、何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人、去培养人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面，２０％的时间用于做事。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。案例还告诉我们：一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行，只有好老师，才能把普通人变成职业经理人或专业人士。所以，管理者要用大量时间去教员工如何解决问题，对管理者的最基本要求就是要经常讲课。管

7、理者5要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把下属培训好了，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人倍受启发，反思一下自