项目管理中的风险来源、识别与控制

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1、项目管理中的风险来源、识别与控制摘要：由于项目的研制需要开发新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且大型项目的研制需要长时间大规模的组织、指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，都会带来种种难以预见的不确定性因素。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划——费用、进度和性能完成研制任务往往难以预料，不可能做到研制完全成功，存在着失败的风险。所以在项目研制的可行性分析和方案认证时，加强方案风险分析是十分必要。关键词：项目；风险分析正文：有效地

2、分配风险与减少风险对于基础设施项目融资的完成和推进建设与经营来说是十分重要的。只有当风险由最适于管理它的一方承担时，才会有有效的风险分配。即便一些风险没有照此原则分担，项目融资仍可进行，但是成本--及最终的资费--就会高一些。项目方和债权人认为，要承担更多的风险就会得到更多的回报。1、风险分析的概念风险的定义是：对目前所采取的行动，在未来没有达到预期结果（失败）的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标识。风险是损失发生的不确定性，是对潜在的，未来可能发生损害的一种度量，如果它确实发生了。则它的发生会对项

3、目产生有害的或者负面的影响。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。它包括风险识别、风险评估和风险管理三方面的内容。本文中论及风险分析时，都采用后一种定义。风险因素风险事件损失实际与预算差异风险结果风险发生过程2、风险类型2.1风险的分类1、项目中的风险　　项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IＴ项目开发中常见的风险有

4、如下几类：（1）需求风险　　①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；　　②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；　　③添加额外的需求；　　④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；　　⑤在做需求中客户参与不够；　　⑥缺少有效的需求变化管理过程。（2）计划编制风险　　①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；　　②计划是优化的，是最佳状态，但计划不现实，只能算是期望状态；　　③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；　　④产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模

5、的百分比)比估计的要大；　　⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；　　⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。（3）组织和管理风险　　①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；　　②低效的项目组结构降低生产率；　　③管理层审查决策的周期比预期的时间长；　　④预算削减，打乱项目计划；　　⑤管理层做出了打击项目组织积极性的决定；　　⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；　　⑦非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间

6、比预期的延长。（4）人员风险　　①作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成；　　②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；　　③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；　　④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；　　⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；　　⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；　　⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；　　⑧没有找到项目急需

7、的具有特定技能的人。（5）开发环境风险　　①设施未及时到位；　　②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；　　③设施拥挤、杂乱或者破损；　　④开发工具未及时到位；　　⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；　　⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。　（6）客户风险　　①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；　　②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；　　③客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长；　　④客户没有或不能参

8、与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；　　⑤客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长；　　⑥客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。（7）产品风险　　①矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；　　②开发额外的不需要的功能(镀金)