浅析国有企业人力资源管理实务研究

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1、浅析国有企业人力资源管理实务研究　　　　一、人力资源管理理论概述　　人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和

2、利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。　　二、国有企人力资源管理现状分析　　1.国有企业人力资源管理理论知识不完备　　如今的国有企业整体上缺乏对人力资源管理的理论和方法论的系统的深刻的研究和认识，管理理论知识不完备，没有形成一套行之有效的体系来管理人力资本的运行。特别是西部地区国有企业大部分地处比较边远的地区，经济落后，工业化水平很低，不仅由于装备设备的落后，而且还有管理水平的落后。东部沿海地区国有企业由于地理的优势，在我国改革开放过程中，很快的吸收了国外的优秀管理经验，

3、消化吸收后应用到企业上取得了巨大的成功。但是，与西方国家先进的管理水平和系统的管理体系对比仍有相当距离。所以，国有企业要想发展壮大，要想在全球竞争的舞台上站稳脚跟，怎样提高企业的管理水平和管理效率是一个重要问题。　　2.选人缺乏科学性　　国有企业在选人中往往缺乏科学性，首先，企业选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。　　3.

4、育人环节薄弱　　国有企业育人环节薄弱，不少国有企业对新招进来的人员只进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。　　三、国有企业人力资源管理机制构建　　1.建立以战略目标为核心的人力资源战略规划　　现代企业人力资源管理已经上升到企业战略范畴，应配合企业的整体战略做出人力资

5、源方面的相应调整。第一，培育“以人为本”战略管理模式下的企业文化。国有企业要实施战略性人力资源管理，首先就要从企业文化层面上重视人的发展，培育“以人为本”的文化理念。一方面，在员工与企业之间的关系定位方面，要明确人是生产经营工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。另一方面，在制定企业的各项政策实践中，一切都要从人出发，真正重视人的因素，不再只把人当作管理的对象和工具，而把人作为管理的根本，作为服务的对象，企业的一切管理目标都要以人为中心，围绕人来制定各项政策，让管理成为实现人全面发展的手段。第二，制定人力资源战略规

6、划。人力资源战略规划是根据企业的发展战略，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析和估计，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划要求规划主体在组织远景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，战略地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现，实现企业的战略目标计划，为企业的发展制定合理的规划。2.根据组织战略目标设计绩效考评指标体系　　首先进行岗位分析。国有企业应针对企业情况

7、设计企业的组织结构，对组织机构当中的部门和人员重新设置，定岗定员，然后根据各个岗位的要求进行岗位工作分析。其次，拟订评价指标和指标体系。其中关键指标的制定为企业绩效考评项目小组的全体成员参与制定。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的意见，根据企业实际情况设定考评指标。然后，通过对各测评指标进行综合分析，从而构建起最优的绩效评价指标体系。在确定出关键指标后，对这些指标进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。同时遵循可比性和概括性的原则，建立企业员工绩效考评的层次结构模型。另外，绩效

8、评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效