商业银行如何破解矩阵管理困局

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1、商业银行如何破解矩阵管理困局一、商业银行矩阵管理旨在解决什么？矩阵管理的特征，一是企业内部组织呈现纵向组织（原来的直线指挥与职能部门的体系）与横向组织（为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织）相交错的网络结构。二是打破了企业内部生产的划分局限，通过客户的需求来设计企业内部的组织结构。通过纵向的行业线发掘客户的需求，再通过横向的产品线满足需求，需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。三是打破了行政式组织结构中的统一命令形式，结构中每一个成员至少有两个主管（专业职能部门主管和项目主管）。商业银行的组织特殊性与矩阵管理特征相适应。我国的国有商业银行实行的是分支行

2、体制，其分支行遍及全国各地，同时在国外也逐步设立了一些分行（代表处），组织体系十分庞大，管理层级众多。金融产品数以百计，产品线之间存在着很大的共享资源需求，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。广大客户往往对两种或更多的金融产品存在要求，而客户对金融产品的需求又是多样性和不稳定性的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。目前，国有商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，管理链条之长、管理

3、环节之多、管理空间之大都是显而易见的。过长的管理半径、过多的管理环节、过大的管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策延误和失误，导致经营管理效率和质量低下。依据矩阵管理机理再造商业银行组织架构，旨在从根本上解决以往商业银行组织架构下所存在的一系列缺陷。第一，解决管理标准性与竞争适应性矛盾。传统银行管理结构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作

4、的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。在矩阵管理中，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，它能迅速解决问题。第二，解决资源缺乏共享性问题。市场推广各行其道，在客户端造成困扰——不同的产品事业部去拜访同一个客户，A的人告诉客户，你需要的是贷记卡；B的人又告诉客户，你需要的根本不是贷记卡，是灵通卡；C的人又告诉客户，你最需要的根本既不是贷记卡，也不是灵通卡，而是网上银行，造成客户对产品品牌认知的混淆。在矩阵管理中，人力资源可以共享，组成项目小组对同一个客户进行产品营销，以

5、减少或避免人力资源浪费和产品营销行为矛盾冲突。第三，解决长条条与大块块效能冲突性问题。在我国商业银行尤其是国有商业银行，从总行到以一、二级分行内设机构很多，上级事业部对下级事业部具有很大的指挥管理职能和权力，从总行到基层网点构成的管理指挥链条很长、管理指挥链条之间矛盾冲突大，造成决策效率低、偏差大，管理指挥失灵、失效。为了解决管理指挥链条长、管理指挥链条之间矛盾冲突大造成的负面效应问题，总行（一级分行、支行）又通过授权给予一级分行（二级分行、支行）较大的经营管理决策权限。二、商业银行矩阵管理将见几多困局？困局之一，条块权利冲突加剧。矩阵结构的组织形式也造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。

6、放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。矩阵结构中分支行的作用定位、与众多事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。在矩阵管理架构中，如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分合理，责、权、利三者之间联动运作到位，则有利于减轻条块权利矛盾冲突；如果各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利划分不合理，责、权、利三者之间不联动运作到位，则往往有可能加剧条块权利矛盾冲突。分支行组织结构设计既要维护各个事业部的领导权威，保证事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予分支行必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业

7、群的人员、客户、产品实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。然而，要达到以上要求是比较困难的。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、指挥失灵的诸侯经济弊端，影响全局目标的实现。困局之二，管理流程构造复杂。管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信