浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系

《浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系浅谈家族企业员工心理契约与组织认同的关系　　一、研究现状　　最早的心理契约结构说由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，他认为心理契约包括当前利益交换的双方责任的构成，即交易维度和基于情感交换的双方责任的构成，即关系维度。对此，有不少学者均认同，如哥克威克和泰垂克(GakovicTetrick,2003)，陈加洲等人(2003)。目前国外从组织认同和组织认同感两方面进行研究，而国内一般将两者统称为组织认同，有不少学者(Jackson,2002;acherChrist,2004)对组织认同进行深入分析和研究，如帕宸(Patchen,1970)的

2、认同理论认为,组织认同是与其他成员有共同的奋斗目标,有团结凝聚和是组织一份子的感觉,以及组织成员彼此相互支持与忠诚。切尼(Cheney,1983)在帕宸的基础上开发了组织认同问卷(OIQ),对组织认同进行了测量。本文对家族企业的心理契约中改变以往的二维结构(交易维度和关系维度)采用三维结构的解释，即包括三个维度：规范性责任，人际型责任和发展型责任，并且从组织与员工的双重视角对心理契约与组织认同关系进行研究。　　二、理论概述　　(一)心理契约的含义及内容　　心理契约是一种隐性及非正式的理解和默契关系，是指在组织和员工的相互关系中，除了有正式的雇佣内容之外，还有大量微妙的期望(因为当一个员

3、工与组织签订合同时，双方无法把所有的期望都详细的写在合同)。心理契约包括两个方面:员工对于组织为员工承担的责任和员工为组织承担的责任的感知。那么,二者之间的相互影响关系如何?在心理契约内部关系的研究中一直存在着争论:从严格意义上讲,组织责任与员工责任是互为作用、相互影响的,二者密切交织在一起。这种动态变化状况无疑给研究带来极大困难。不过,目前多数研究者认可这样一种解释:在现实的企业关系中,员工与组织双方的关系并不是完全对等的,组织总是起着决定作用,员工是在看到、听到或体会到组织对员工提供的条件与承诺后,相应调整自己的态度与行为,使自己的责任与组织的责任相匹配。　　所以,在二者关系中,相

4、对来说组织对员工承担的(或承诺承担的)责任在先,员工对组织承担的责任在后(Rousseau,1995)。罗素(Rousseau,1995)等人曾从理论上探讨了心理契约中双方责任的内部关系,指出从社会交换的角度出发,员工从企业中得到的报偿与其对企业的贡献是相应的。如果企业只注重给员工经济利益的短期回报,而不关注长期的、发展方面的投资,那么员工会调整自己的付出,使之对企业的责任也局限在完成规定的工作任务,不会主动承担职责之外的工作。企业只有增加对员工发展机会的投资,重视对员工的人文关怀,才会使员工对组织形成情感承诺,从而建立长期的关系纽带。言下之意,心理契约的各维度相互之间为一种平行的影响

5、关系,即组织对员工提供的交易型责任,影响到员工对组织的交易型责任;组织对员工的关系型责任,影响到员工对组织的关系型责任。陈加洲(2000)的实证研究支持了二维结构中这种平行关系的存在。　　(二)组织认同的含义及内容　　组织是人与社会之间连接的桥梁，一直以来被社会行为学及其相关理论的学者所重视。而组织认同作为一种新型的研究理论，当然也越来越受到关注。但如今，对于组织认同理论，学者们都是各抒己见。有人认为组织认同中是一种感性的现象，就是一种人为的感觉。也有的人认为它是以理性为主导，是一种选择性结果，不是自然形成的。王彦斌学者认为组织认同中的理性，表现出了独特性、自我性的特点。也就是说，组织

6、中的任何成员都具有选择权和决定权，他们自己选择并决定是否加入组织或加入什么样的组织。还有学者综合两种说法，认为组织认同是建立在人的认知基础之上，而认知过程复杂而漫长，虽然不排除有着感应的成分，但最终都会是理性战胜感性成为主导。　　研究表明，对组织认同的程度高低主要有以下几个方面体现：第一，对组织目标的信任和接受的程度。第二，愿意为组织的利益出多大的力。第三，想维持组织成员资格的渴望程度。正因为组织认同对当代企业的发展具有重要意义，它促进组织成员对组织文化的理解，有助于组织内部形成良好的关系。　　三、家族企业员工与组织的冲突　　因为家族企业选拔人才，往往注重的不是个人的才能，而是他对这个

7、企业的忠诚度，所以家族企业中往往任人唯亲现象严重。调查发现，在家族企业中，总经理的位置，在亲戚朋友当中选用的居多。可以看出关系主义是我国家族企业的重要特征，例如内部人将会获得较多的培训、晋升、信任等。这种行为特别是对于新一代的家族企业员工!!有着较高的主人翁意识及自我实现的需要,希望建立平等互惠的关系，并期望承担更多的工作责任!!而言,更加会导致他们较低的组织认同感。还有，家族企业对管理人员的激励偏重物质激励(高福利)而缺乏精神激励(晋升机会)