薪酬体系的六种误解

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1、薪酬体系的六种误解由于KPI们看上去更理性，也似乎更好控制，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。让我们思考一下关于薪酬的两个问题。问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？这是斯坦福大学教授费法（

2、Pfeffer）12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低19%，因为它的工人劳动效率高34%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业

3、的工资成本。很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本（如招聘成本、培训成本）和无形资产（如雇主品牌）的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本

4、是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业和软件业，但在其他很多行业并不是。总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来成本的一次性降低，并不可能从根本上提高企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是，低工资成本是一种可持续的竞争优势。而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时，有些另类的企业就不用这些它不是一个乌托邦，而是值得投资

5、的成功范例。这是一家成立于1976年，位于美国北卡州的软件公司，叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年，SAS的年复合成长率超过25％，当时已是世界最大的私有制（非上市）软件企业。SAS并没有采用利润提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有4％，而采用这些手段的软件业大多数企业，人员流失率都超过20%.费法指出，那些认为软件企业不采用行业常规的利润提成、个人奖金和股票期权等就无法生存的人，实际上是受到了另外两种近年来非常流行的误解的影响。费法援引了大量的管理研究结果来说明，被很多咨询公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理论和所谓最

6、佳激励实践，实际上并没有事实支持。其中两条假设不但被人们普遍接受，而且对企业管理影响最大：1）针对个人业绩的激励会提高绩效；2）获得经济收入是人们工作的主要目的。这两条假设实际上都是极其片面的。这就是费法总结的关于薪酬的第五种与第六种误解。第3页你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗？按个人绩效支付薪酬不是既合理又公平又可以激励人们努力工作吗？费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的；再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任务靠得是个人努力而不

7、依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境（例如天气、市场）等影响。问题是，如果上述条件（任务明确、容易监控、无须协作、结果可控）都满足的话，也就不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标（以及由此而来的考核标准）事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励

8、和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的