服装供应链快速反应机制研究

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1、服装供应链快速反应机制研究　　　　我国是服装生产大国，服装业在国民经济和世界服装经济中发挥了举足轻重的作用。服装是社会进步的重要标志，是纺织业中加工层次和附加值最高的品种。服装供应链非常复杂：从服装产品本身的属性来看，存在着明显的多变性和循环性，服装市场是多元化、多层次变化发展的引导型市场，日益表现出个性化、小批量、多品种的特点；从供应链角度来看，服装供应链涉及的支持产业多，采购和供应关系复杂。　　服装供应链长和市场变化快的矛盾，加剧了“牛鞭效应”产生的结果，不仅生产经营跟不上市场，而且还容易造成缺货、剩货，甚至是库存成本上升。此外，服装业

2、在快速变化与多元化市场面前，常常表现出规模不经济：组织规模的扩大和生产的过度专业化导致服装供应链效率低下、柔性较差。　　综上所述，服装供应链必须要建立快速反应机制，以供应链最小成本来最大化满足消费者需求，但由于在不同模式中供应链主导者归属不同，本文将结合不同模式探讨具体QR（快速反应）策略。　　　　服装供应链的主要运行模式　　　　我国服装供应链中，物流在三种模式中是一致的，不同的是信息流和资金流。所谓供应链中的主导者，即控制了整条链信息和资金的供应链管理者。根据服装供应链的主导者角色差异，可以将其划分为三种不同运行模式（如图1）：零售商主导

3、型供应链、制造商主导型供应链以及贸易公司主导型供应链。主导者应主动整合整条供应链，进行跨企业间的战略性、系统性协调，快速反应，达到供应链整体和各成员利益的最大化。　　　　零售商主导型供应链。零售商主导型供应链中，服装零售商可以采取“纵向一体化”（VerticalIntegration）或者“纵向本体化”（HorizontalIntegration）管理模式。前者指通过所有权（投资自建、投资控股或兼并等）来管理控制为其提供原材料、半成品的其他企业(Ellram，1991)，在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，这种管理模式已逐渐暴露出种

4、种缺陷：增加企业投资负担、增大企业的行业风险等；后者指企业把主要精力放在提升核心竞争力上，其他非核心业务外包给合作企业完成，利用企业外部资源快速响应市场需求。在“纵向本体化”模式中，服装零售商来自不同产业的节点企业，依次连接起来，协调纱线生产商、面料生产商、服装生产商不同供应链成员间的活动，形成了“零售商主导型供应链”（如图1所示）。　　制造商主导型供应链。与零售商主导型供应链相比，制造商主导型供应链同样属于传统采购型供应链；不同的是，零售商对制造商的控制权限弱化了，服装零售商仅仅下单给服装制造商，后者在正确的时间将正确的产品送达给前者。服

5、装制造商可以采取后向一体化策略，甚至可以运作VMI(VendorManagedInventory，供应商管理库存)控制零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。　　贸易公司主导型供应链。服装在我国整个出口商品中占有重要比例。自上世纪80年代初期以来，通过出口贸易的迅速发展，我国服装业对国际纺织品市场的依存度越来越高，服装业正逐步转变为世界服装经济的重要组成部分。目前在我国服装行业中，贸易公司尤其是大中型服装出口企业的作用和地位越来越显著：贸易公司可以直接获得国内外的客户订单，能够控制服装供应链上游企业的供给和需求，同时利用其在信息、资金

6、和信誉等方面的优势，整合供应链资源、协调供应链成员，降低成本、提高绩效，起到整条供应链“服务提供商”的角色。　　总之，服装市场需求的多元化、个性化以及出口贸易条件的不利，给我国服装企业造成了“内忧外患”的格局。伴随着经济全球化市场一体化，服装企业对市场的响应速度是决定其竞争力大小的关键因素之一。与其它行业相比，纺织业的明显特点是季节性强，要求早进早出，并且退货较多，所以对企业和行业的响应速度相比其它行业要求更严。而目前我国纺织业存在的问题恰恰是信息不畅通，整体供应链非常散乱，协同差。因此，服装纺织业供应链管理的发展出路在于打破各个环节企业“

7、边界”，通过跨企业间的协作，建立快速反应机制，提高企业的响应速度。　　　　QR策略在服装供应链模式中的应用　　　　在上文提及的三种模式中，具体的快速反应策略可以做一些探讨，本文有针对性的给出三种策略。　　　　　　　　（二）推式拉式系统整合模型　　笔者认为，纯粹的推式（或者拉式）理论在服装供应链中的适用性是有限的：一方面大规模、大批量的生产导向观念很难适应市场经济的要求；另一方面，服装消费者很大程度上会以具有先见卓识的企业为导向，终端个性化需求难以完全把握。　　综合考虑，服装供应链中可以融入推式拉式系统整合模型，即区分服装个性化需求点，无差异

8、的部分可以发挥规模经济优势；有差异部分体现客户的定制需求。在以制造商为主导的供应链中，服装生产商可以将“印染、印绣花”（具有个性化需求特色的工序部分）从传统上的面料生产过程前移至