crm选购与实施的风险控制论文

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1、CRM选购与实施的风险控制论文因工作的关系我拜访了不同行业的企业管理者和CIO们，在谈话过程中他们对CRM都表现出很高的热情，并且提出各种各样的问题希望能够通过CRM帮助他们解决，详细内容请看下文CRM选购与实施的风险控制。这种顾虑是必然的，因为市场资料显示实施CRM可以为企业带来巨大的价值，同样也存在一定的实施风险。在对管理者们的顾虑表示理解的同时，我从多个角度来介绍企业应如何选择合适的供应商，要成功应用CRM都需要在哪些环节上规避风险。面对企业共同关心的问题，我将主要从CRM选购实施过程中的风险

2、控制角度来介绍一些经验谈，希望能够对正在考虑上CRM项目的企业管理者们有所帮助。一、CRM产生的背景从20世纪90年代CRM理论登陆中国，到今天CRM理论和软件应用在国内逐步成熟，这其间有很多企业在管理方面取得了很大的成功，同时也有个别失败案例引人深思，这都是CRM在中国不断探索、发展和本土化过程中所走的必然过程。CRM理论起源于市场经济发达的国家，由于生产过剩造成了卖方市场向买方市场的转变，企业发展的主导因素也由产品价值转向了客户需求。能否站在客户的角度考虑，来制定企业的营销策略和服务方式，已经成

3、为影响企业存在和发展的决定性因素。中国的经济体制由计划经济转向市场经济不过十几年的时间，与发达的市场经济国家相比，无论是在市场经济出现的时间还是配套体制完善的程度，都存在巨大差距。但买方市场的形成已经是一个不争的事实，CRM理论及其载体CRM软件在国内已经有其广泛的市场需求。CRM能否成功的帮助企业提升管理水平、增强企业竞争力，一方面取决于企业的管理层是否真正意识到CRM的必要性;另一方面则取决于CRM供应商是否拥有国际领先的专业的CRM管理思想与理论，以及是否能够把这种先进CRM管理思想与国内企业

4、的具体情况结合起来，同时拥有大量成功企业实施经验。二、实施中可能存在的风险中国CRM市场经历了3年的艰难成长后，随着国家信息化的推进和厂商对市场的培育，2002年CRM的概念已为企业所熟知，并成为CRM系统走入实际应用的第一步，下面是编辑老师为大家准备的CRM的过去。产品是厂商开拓市场的利器，客户的需求和市场反馈是产品的风向标。各家厂商对CRM软件如何发展有着自已的判断和看法，但共性的观点是：客户越来越理智和成熟，要求CRM产品符合企业的个性化发展和实际需求。2002年CRM市场刚刚启动，各家厂商也

5、因产品定位的差异还没有真正出现短兵相接的现象。2003年随着业务的不断扩展，厂商对客户的争夺会日趋激烈。面对CRM市场的广阔空间，蛋糕如何划分一时还难以见分晓，但经过苦练内功的CRM厂商们，一定会有更多精彩的节目上演。CRM市场的风云变幻，感受最深，最有发言权的应该是在这个市场中摸爬滚打的CRM厂商，为此，本刊编辑部特约了4位CEO，请他们结合自身的产品和用户，畅谈2002年取得的成绩、面临的问题以及2003的整体规划。2002年CRM市场的十大变化TurboCRM信息科技有限公司CEO薛峰2001

6、年当TurboCRM的咨询顾问和客户见面的时候，CRM是什么?往往成为我们要与客户交流的第一个重要问题。时隔一年，70%的客户会告诉你CRM就是客户关系管理。客户的反应揭示了CRM领域的活跃，我们可以看到在2002年CRM市场发生的十大变化。我早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团CRM项目失败的原因。由于他们是一个大型的国字头企业集团，下属有数家分子公司，集团总部希望能把所有的客户信息整合起来。他所在的部门负责牵头CRM系统的选型工作，在整个过程中由于没有高层领导的

7、参加，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各分子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，他们可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，其对人员权限和信息分类的要求非常高。由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场

8、上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求，因此在预算方面资金非常有限。在与众多供应商接触过程中，他也认识到应该选择一家咨询实力和软件架构都比较强的供应商，实施成功会更有保障，但由于预算的原因，最终只能选择了一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。经过1个月的实施，又经过1个月的系统试运行，集团的客户信息算是基本收集上来了，但同时一系列的问题也逐步暴露出来了：首先，客户