不要让绩效管理沦为鸡肋

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　　不要让绩效管理沦为鸡肋前言：西方企业的绩效管理为两个目标服务，一是定期考查员工的工作业绩，并依此奖励或者惩罚员工；二是保持员工和组织之间的有效沟通，努力使二者保持一致，实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上，后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统，它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为鸡肋。不管是对于考核者，还是被考核者，年终绩效都会搞得天怒人怨。新年将至，不仅要处理各种积压的工作，还要应对年终考核与总结，作为职场中人，不焦虑都不行。让我们先看看微博上的一些声音吧：一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓；一年一度的年终考核，上面考核我们，我们考核基层，一级压一级，不胜其烦。所谓年关年关，就是这个样子吧；年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场，浪费时间浪费流量浪费A4纸，几十人不负责任的填表，姐到头来得统计到头昏眼花，所得结果完全说明不了神马问题！不知道在干神马！劳命伤财！又到一年绩效考核时，公司要有总结评估，个人要有回顾分析，甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖，或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法，程序上都是为了考核公平合理，体现实际绩效情况。著名企管专家谭小芳老师认为，多数管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年，作出了相当的甚至巨大的贡献，给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而，考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的，总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分，于是乎，人们就觉得自己是不公平的受害者。那么，每个人都高于平均水平，这可能吗？社会心理学的大量研究表明：多数人都表现出自我服务偏见。事实上，我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中，即使得分最低的人，在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价（French,1968）。 在澳大利亚，86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平，只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画招聘经理对于应聘人员说：我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道，这年头，每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。来自谭小芳老师的建议：在企业年终绩效评估不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制，营造良好的企业氛围，而且要做好员工的心理抚慰工作，帮助员工提升自我认知和心理资本，激励员工士气。绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工。绩效考核的作用在于激励，前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，谭小芳老师认为，绩效考核的原则有如下：1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对症下药，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！