现代学校制度建设与学校变革研究

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　　现代学校制度建设与学校变革研究摘要：现代学校制度是对现代企业制度的创造性移用，其内容包括现代学校产权制度、现代学校组织制度和现代学校管理制度三方面。现代学校制度的确立是学校变革的背景，在现代学校制度框架中进行学校变革，可从学校与政府关系的重新定位、学校内部治理结构的改革以及学校与社会、家庭关系重新建设三个层面入手。构建学习型学校是现代学校制度背景下学校变革的策略之一。关键词：现代学校制度；学校变革；学习型学校中图分类号：G471校本管理机制的建立。现代学校制度强调政府职能与学校职能的分离，强调政府将本该属于学校的权利还给学校。政府权利的下放标志着学校具备了实施校本管理的条件，校本管理的特征就是强调教育管理重心的下移，强调学校成为日常事务的决策主体。校本管理是通过运用分权、授权、协作、团队等组织行为学的原理和技术，来构筑学校与外部（上级主管部门、社区等）及学校内部（校长、教师、学生等的相互关系）的新型关系的。［5］学校建立了校本管理的机制，也就等于学校改变了职能，即由原来的执行机构变成了决策机构，学校在享有更多权力的同时也必须为权力的使用及其结果承担更多的责任。建立校本管理机制，需要倡导共同决策，需要将教师、学生、社区、家庭吸引到学校决策中来。建立校本管理机制，还需要改革学校组织结构。组织理论认为组织结构决定组织功能，有什么样的组织结构就会产生什么样的组织功能。传统科层式的学校组织结构需要变革，适应校本管理开展的组织结构———扁平化的组织结构需要建立，学校要削减不需要的部门或者合并功能类似的部门；减少学校决策层与操作层之间的间隔层次；改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；并尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移。 学校领导制度的改革。学校内部治理结构的改革还需要配合学校法人制度，依据决策、执行和监督相互分离、相互制衡的原则，建立责权明晰的学校领导制度。为此需要健全由党组织、校委会、教代会三者责权明晰的学校领导系统。在传统领导体制中，校委会、党组织和教职工代表大会三者责权模糊，混淆，存在不能很好的行使各自权力，甚至越位的现象。而在现代学校制度下，各个领导职能机构应该明确各自的权利和责任（学校党组织是学校重大事情的决策机构和保障监督机构，以校长为代表的校委会是学校的法人代表，是决策的执行机构，教代会是民主决策和监督机构。），形成一个相互补充、相互制衡的有机协调系统。学校领导制度改革的重点是校长传统角色的转变。在传统学校领导制度中，校长既代表学校，又代表政府，不能合理、有效地行使权力，校长只不过是上级指示的传达者和贯彻者。而现代学校制度下，校长的角色具有多样性，他不仅是学校目标的开发者和领导者，而且还是学校人力资源的开发者、启动者和协调者，学校理念的塑造者、学校权利的分享者以及学校与外界的沟通者，因此当前需要做的工作就是加快校长的专业化建设。学校人力资源管理的改革。人是组织中最宝贵的资源，人的因素在组织绩效中起着关键作用。学校人力资源有着其他资源不可比拟的优势：知识性、智力型、教育性。现代学校制度强调学校质量的提高应着眼于开发最具活力的人力资源上，尤其是对教师资源的开发。学校人力资源的开发主要包括四个方面，一是学校人力资源开发的战略规划。从战略角度做出科学合理的人力资源开发规划，是人力资源管理的关键。学校人力资源管理的规划一般包括两个方面，学校人力资源现状分析和学校人力资源的需求分析。二是学校教职工的聘用。教职工的聘用是学校人力资源管理的中心内容，聘用高素质的，有潜能的人才对学校的发展至关重要，学校应根据学校人力资源开发的战略规划和科学的教师资格标准聘用教师。三是学校人力资源培训。教师培训是学校人力资源开发与管理的一个重要方面，也是学校创造智力资本的途径。对教师进行培训，尤其是通过校本培训，增强教师的教育教学知识、技能和能力。四是学校人力资源的激励。学校工作的一项根本性任务就是运用各种激励手段，使不同层次人力资源的需要得到满足，从而促进教职工积极、主动、创造性地工作，为学校创造出更大的“价值”。3.学校与社区、家庭关系的重新建设学校是开放的社会组织。社区和家庭对学校发展有着更为直接和重要的影响。在现代学校制度框架下，构建学校、社区与家庭“三位一体”的学校教育体系，是学校变革的重要方面。传统学校制度缺少一种开放的机制，学校基本处于“闭门办学” 的状态，与环境很少接触，而且很大程度上将社区和家长隔离在外，在这种情形下，家长和社区的知情权、参与权和选择权也严重缺位。现代学校制度强调学校组织的开放性，强调学校与外部环境之间的沟通，交换和互动。根据现代学校制度的要求，学校要努力将社区和家庭纳入到学校管理的框架之中，并建立学校、社区和家庭的有效、互动机制。教育民主化是一直以来理论领域和实践领域不断探讨的一个话题。教育民主化不仅是要把更多的教育给予更多的人，而且还要使更多的人参与教育管理。社区、家庭参与学校的教育发展是教育民主化的重要体现。建立学校、家庭和社区互动机制，促进教育资源的共享，拓展社区和家庭的服务功能，争取社会各界参与学校管理，形成学校、家庭、社会互动协调的运行机制，是学校需要大力开发的一项职能。同时，家长和社区也要从建议者的角色向决策参与者转变，能够站在学校的立场上考虑问题。学校要引入社区、家庭的参与和监督，必须要主动地公开校务，定期及时地向社区和家长报告学校的发展规划、教育教学情况以及学校政务、财务活动中的重要事项，并随时接受社会和家庭的监督；为了获得学校发展所需要的资源，学校要善于在社会与市场中发现需求，谋求社会和家庭的支持，从而整合各种资源，获得主动发展；为了更好的发展，学校还可以邀请社会人士、社区代表、家长代表加入学校领导决策机构，参与管理学校的发展，拓宽学校发展的决策视野；加强与社区和家长的联系，学校还可以吸纳各领域的专业人士、有技能的学生家长、社区成员，充实学校的教育教学力量；学校还可以运用博物馆、科技馆、图书馆等各类社会教育资源，使学校课堂向社会生活延伸。在现代学校制度下，学校还要定期接受教育中介机构对学校的评估。教育中介组织是介于政府和学校之间的具有双向服务、双向沟通特点的中观管理层，在教育活动中发挥沟通、公证、监督和评价功能的机构。如教育决策咨询机构、教育信息管理机构、教育拨款审议机构、教育督导和教育评估机构、教育考试机构、资格证书机构等，设置中介组织的目的在于吸引社会各界广泛参与学校决策和管理，使政府对教育的决策和管理更加科学化、民主化。三、学习型学校建设：现代学校制度下的学校变革策略学习型组织理论是20世纪90年代脱颖而出的一种的理论。学习型组织理论最早可以追溯到20世纪60年代，但以1990年彼得·圣吉出版《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书才将学习型组织的研究 推向高潮。圣吉在其著作中首倡了学习型组织的理念，认为学习型组织是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”，并提出创建学习型组织要通过自我超越、改善心智模式、构建组织共同远景、团队学习和系统思考五项修炼来完成。台湾学者杨硕英先生对此评论到：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创造，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。”在学习型组织研究热浪的影响下，许多学校以学习型组织的理念为核心，探索构建学习型学校。学习型学校的价值，就学校组织的层面而言，一方面除了能有效适应环境变迁，让学校组织学得更快、更好，增加生存的竞争力以外；另一个更深远而根本的价值，则是让学校组织内的个人可以活得更有意义。这两个学习型学校的重要内涵，涉及的是一种组织理论的典范转移，而学习型学校之所以值得发展的重要意义，也就在于它能够以人为主体，及以系统的角度思考，来处理学校中人的意义感以及提升组织的运作绩效，是一种值得加以发展与追求的学校组织型态。［6］在现代学校制度建设的背景下，建设学习型学校可视作学校变革的一种策略。罗伯特·欧文斯和卡尔·斯坦霍夫在分析学校组织时，将学校组织内部结构分为人的子系统、结构子系统、技术子系统和任务子系统四个要素。建设学习型学校也可以从这四个要素入手。［7］组织结构中人的因素的变化最终都要体现在人的行为上。彼得· 圣吉认为创建学习型组织要进行五项修炼：即自我超越、改善心智模式、构建组织共同愿景、团队学习和系统思考。学校组织成员在建设学习型学校时要从这五方面对自己不断地加以完善。(1)突破外在施压，实现自我超越。传统学校组织过分强调对成员的外在的要求，把成员看作具有依赖性的个体而忽视了学校成员具有强烈的自我发展和完善的动机与需要。为了发挥自身的潜力，学校组织成员要实现自我超越，理清自己内心深处最想实现的愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实，将学校的要求和自己的愿望加以合理的整合，从而突破外在要求、完成自我实现。(2)改变心智模式，进行系统思考。心智模式是一个人理解与看待周围事物的思维模式。长期以来我们个人已经习惯了局部或静态思考为主的心智模式，这在一定程度上影响了我们对世界的看法。因此在构建学习型学校时，学校组织成员要检查和修正自己的思维模式，学习在解决问题时候要了解整个环境的互动关系，并在此基础上向以注重互动关系与动态变化的系统思考为主的共同心智模式转换。(3)转变学习方式，开展团队学习。现代组织的工作单位是工作团体，所以学习的单位也应由个人变为团体。长期以来学校成员一直采取“单打独斗”的工作方式，忽略了团队学习的价值，也忽略了个体学习与团队学习的整合优势。因此，学校成员要将个人学习与团队学习加以统整，实现自主学习与合作学习的统一。(4)转变目标设置的狭隘做法，协调个人与组织愿景。共同愿景是组织成员所共同持有的意象或景象。学校组织成员在设置目标时，要打破以个人为中心的目标设置倾向，将个人愿景与组织的共同愿景加以整合，并以共同愿景统帅个人愿景，从而在实现学校组织的共同理想的同时实现个人的理想。学习型组织的结构不同于传统的科层制和等级制的组织模式，它强调横向联系与沟通，强调授权，同时还表现出富有弹性，反应灵活的特点。因而在建设学习型学校时要根据学习型组织的特征改造和重构学校组织。学校要削减不需要的部门或者合并功能类似的部门；减少学校决策层与操作层之间的间隔层次；改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；并尽最大可能将决策权向组织结构的下层转移，让基层单位或成员拥有充分的自主权和决策权，从而形成以“基层为主”扁平化的学校组织结构。通过重构学校的组织结构，可以使学校组织转型为一个相互学习，系统思考，协调合作的更具适应功能的单位实体。在其中学校组织成可以通过畅通的信息管道，自由的交换意见，实现知识和思想的共享。同时在学校权力下移的情况下，基层的学校组织成员可以进行自我学习和自我管理，从而提高个人的素质和能力，帮助个体更好的发展。 学校组织任务是实现学校组织目标和愿景的载体，目标和愿景的完成最终都要通过学校任务的完成来实现。对于学习型学校而言，构建学校组织全体成员普遍认可的目标、价值观与信念是学校组织任务变革的关键。因此在制定学校任务时要将学校的任务与学校的共同愿景有机统一，同时处理好两者的辨证关系。共同愿景与任务的辨证关系在学校中的体现是：共同愿景统摄学校的所有具体任务，所有具体任务的完成是为了实现共同愿景。可以这样说，两者关系处理得好则会有助于学校的长远发展，处理得不好则会阻碍学校的长远发展。学校的共同愿景是一种共同的愿望、理想和目标，它由个人愿景汇聚而成，是在客观分析学校实际情况的基础上由学校全体成员参与并沟通探讨决定的结果，而不是学校领导者强加于学校组织的。学校共同愿景是有关学校远景规划和宏大目标的，因此它直接来源于学校全体成员个人追求的目标而又高于个人追求，它能够凝聚不同个性的人朝着学校组织共同的目标和任务前进，从而达成学校组织目标，实现学校组织愿景。学校组织技术系统是指学校将输入转为产出过程中学校运转所赖以活动的工具，它包括诸如课程教材、物质设备等硬件设施，同时还包括教学方法、资讯与科技、教育教学工作程序以及其他一些为解决妨碍学校组织目标达成的程序发明等软件设施。学校组织技术是学校得以生存和发展的前提，是学校组织的“经营工具”，也是学校是否能够发挥效能的重要变量。为了促进学习型学校的建设，学校的技术系统也要同时加以改革。在改革学校组织技术系统时要以学习型学校的理念为核心，并围绕着组建更具活力的学习型学校为目的。学校技术的变革内容包括：学校教育教学设备的更新，教育教学工作流程的变革，教育教学操作程序的改变，教育信息系统的变革以及有利于学校组织达成目标的发明程序的更新，同时还要借助信息技术带动学校教育的网络化以便构建更加开放的学校组织系统。文化是组织的粘合剂。良好的学校组织文化是学习型学校建设的基础，同时也为学习型学校建设创造深层次条件。为了配套学校四个子系统的变革，组织文化也要进行改造。学习型学校的组织文化应该是开放和民主的，在这个前提下，营造学习型学校的组织文化时应着眼于学校组织价值观念的转换，重造学校组织的使命。在改造学校组织文化时首先要更新学校的学习观念，推崇共同学习的信念，引导组织成员共同学习。其次要支持并奖励学校成员的学习和创新，提倡组织成员探索、交流和试验；再次要为建立各种团队学习创造条件，创建信任和共同理解的氛围，建立良好的沟通环境和人际关系，为知识和思想的自由流通、共享、使用和创造提供保障，激发组织成员的学习潜力从而活出生命的真正意义。综上所述，作为一个开放的系统，学校面临着激烈的挑战，从学校外部来看，现代学校制度的建设已成为大势所趋，这在一定程度上对学校的发展提出了更高的要求；另一方面，传统学校内部的弊端也严重影响了学校效能的发挥，阻碍了学校更快更好的发展，因此从学校宏观、微观环境来看，实现学校的转型，打造学校成为新型学校，已是当务之急。 参考