企业董事会并购决策行为分析

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1、企业董事会并购决策行为分析企业董事会并购决策行为分析　　当前，以3D打印技术、智能制造技术、绿色制造技术为代表的新一代制造技术不断成熟进步，互联网革命开启了企业管理、运营的大数据时代，产品的生命周期大大缩短，传统雁阵理论所预言的后发国家产业赶超路径可能被封堵[1]。同时由于平台商业模式的迅速壮大，企业之间的竞争变得更具不可预测性，来自不相关领域的竞争不但成为可能而且更具破坏性，这无疑会迅速改变企业在供应链中的原有角色。在此背景下，企业通过并购扩展核心业务便成为其发展壮大的最佳途径之一。放眼全球的企业并购史，如果从19世纪末算起到现在已经有百余年的时间，进入21世纪之初又掀起了新一轮全球并购浪

2、潮，巨型的跨国企业不断产生，中国企业在走出去战略的指引下，也逐渐成为了全球并购市场的重要角色。在此过程中，有的并购交易成功了，有的失败了，有的虽然成功但后期整合的效益表现不佳，种种不一。并购虽然从直观上可以推动企业快速成长，但是如果企业决策层本文由.LuellerandMarkL.SiroirSaadi用CEO的超额补偿作为权利的代理变量对1997-2005年间加拿大的并购数据进行分析研究，并购企业CEO的权利水平明显高于非并购企业CEO的权利水平，CEO权利越大越倾向于实施并购，以便通过管理更大规模的资产池获取更多的个人补偿[5]。EttoreCroci，DimitrisPetmezas，

3、EvangelosVagenas-Nanos以英国1990～2005年间的并购案例为研究对象，考察了在市场高潮与低潮背景下，过度自信的高管与非过度自信高管的企业并购绩效，表明市场特征与高管行为特征决定并购绩效，在任何市场条件下非过度自信高管的并购绩效明显好于高度自信的高管[6]。王晋忠、张志毅指出，大部分研究过心理学的经济学家认为，个人投资者在心理出现过度自信的时候，会认为自己有足够的能力预测一家企业将来的价值所在[7]。　　（二）禀赋效应与处置效应分析　　Thaler研究发现，行为主体对于自身资源禀赋的估值总是大于非自身资源禀赋的估值。以资源禀赋获得时的价格作为参照点，行为主体对于禀赋增加

4、与减少的反应是完全不同的，主体对于禀赋的减少更加敏感。Kahneman，Tversky研究指出，相对于收益或损失的绝对量，行为主体对收益与损失的变化相对量更敏感，主张用价值函数取代效用函数，价值函数对于损失表现为凸函数，而对于收益表现为凹函数，且凸函数部分比凹函数部分更陡。Odean对于股票交易的研究，以及Genesove对于房产交易的研究均发现，相比于增值资产，人们更不愿出售贬值的资产，表明人们对于损失能够容忍更大的风险。AlexFrino，DavidJohnstone，HuiZheng研究了期货交易的处置效应（持亏售盈），采用的样本是1999年3月15日至6月30日悉尼期货交易所的交易数

5、据，发现无论现场交易商还是非现场交易商都表现出明显的处置效应，而且现场交易商的表现更明显[8]。对企业而言，每一个企业在成长过程中都有过辉煌的过去，而企业的最佳经营纪录往往会变成董事会成员永久的记忆，从而使企业董事会在做出被并购决策的过程中更容易表现出禀赋效应，即高估自身的资产，因此并购交易达成的前提是并购方要能正确分析对方的禀赋效应价值，追求禀赋效应有利于目标企业从并购交易中获取更多利益，可以更加最大化股东的价值。　　二、董事会的结构特征是其决策模式的内在决定性因素　　董事会是现代企业制度中企业的最高决策机构，它的运行效率决定并购交易的效率。董事会是人格化的组织，它的结构特征决定董事会成员

6、的决策行为特征向董事会决策行为的转化程度，主要包含以下几个方面：　　（一）董事会规模　　董事会规模指董事会成员的数量。企业董事会规模是伴随着企业整体规模的扩大而不断扩大的，原因有三，一是在面临日益复杂的市场竞争环境下为了增加企业决策的科学性与可行性；二是为了拓宽资金来源，在董事会中增加金主的代表；三是按照相关法律要求，独立董事的比例必须达到要求。当前，世界各国对于企业董事会的规模还没有一致的规定，我国《公司法》明确规定股份有限企业董事会由519人组成。董事会的不断扩大在一定程度上会提高决策的质量，避免个体非理性决策行为的影响，但是它带来的决策时间延迟、决策效率低下的负效应也是显而易见的，特别

7、是在股权结构比较分散的企业更是如此。　　（二）权力结构　　企业的权力结构集中体现在董事长与CEO的分权模式。董事会是企业的最高决策机构，董事长无疑处于企业决策的顶层，他可以影响企业决策、监督企业CEO的工作绩效、提议召开董事会等，董事长是所有股东利益的集中代表。根据企业的产权结构和发展历史，董事长基本包括四种类型：精神领袖作用的超越型董事长、不参与实际决策的指导型董事长、掌握部分管理职能的职能型董事长和全面参