论差异化战略下的战略成本管理

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1、论差异化战略下的战略成本管理　在过去的几十年里，经济环境的变化深刻地影响着成本管理。这些变化表现在：顾客对产品质量和时间等方面的要求更高，信息技术和制造技术的进步，市场的全球化，服务业的增长，贸易管制的逐步解除及日益引起重视的与道德和环境有关的问题。传统的成本管理难以满足企业需求，其缺陷主要表现在：第一，侧重于经济效益目标和短期目标，忽略战略目标的实现；第二，成本管理的内容片面，片面地降低成本；第三，忽视了战略层面的间接导致成本变化的因素；第四，成本信息扭曲，对期间费用的分配不准确。由于传统成本管理越来越不适应当今企业的竞争环境，战略成本管理的概念应运而生。　　战略

2、成本管理的定义在理论界一直存在争议。一般认为战略成本管理是由传统成本管理扩展而形成的，同时又是战略管理的子系统。目前战略成本管理的各种理论模式中，最流行的是桑克模式。桑克模式借鉴了波特战略理论的基本工具，以战略的视角对企业成本管理进行透视，是一种重在分析，通过分析问题再到解决问题的模式。　　目前的众多战略成本管理研究借鉴了桑克模式。但在对企业进行案例分析时则仅仅局限于如何通过发展企业与外部的广泛联系并参考竞争对手的成本资料等手段，对企业的价值链进行改进，从而降低成本。这些研究对企业的差异化考虑得很少，没有考虑企业成本的增加如何帮助了企业竞争地位的夺取与巩固。这些研究

3、也忽略了各种成本动因彼此之间的广泛联系以及它们与企业的差异化因素之间存在的错综复杂的联系。一些研究用成本优势代替了竞争优势，导致对竞争优势的片面追求。本文以桑克模式的三要素：价值链、战略定位、成本动因为三个方面论述差异化战略下的战略成本管理的要素与特点。　　一、差异化战略中的价值链　　价值链的概念包含三个重要的子概念：第一个是单个企业的价值链；第二个是从供应商到本企业再到渠道商、最终购买者的纵向价值链；第三个概念是非企业买方的价值链，它指非企业的个人或家庭买方的活动；个人买方价值链通常被战略成本管理理论所忽视，事实上，对于一个向普通消费者提供产品或服务的企业，个人买

4、方价值链分析是十分重要的。　　价值链既是成本的来源，也是差异化的来源。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的，某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本。产品的差异化特性也是由相互联系相互影响的价值活动所形成的综合结果。价值链内部联系的复杂性使价值链分析与改变必须考虑协调性。增加协调性可以降低成本或增加差异化。有助于强化企业的战略地位。价值链调整需要关注作业本身或者消除该作业是否影响差异化特性。它的前提是该差异化特性是否有真正的价值，价值的衡量取决于买方的标准。对本企业、竞争对手和相似企业的价值链的分析，有助于树立标杆，评判本企业的相对成本水平和差异化水平。　　对

5、处于企业上游和下游的企业进行价值链分析可以帮助产业结构和战略定位的分析。上下游企业的价值链部分地决定上下游企业对本企业施加的竞争力量。另一方面，企业可以寻求其价值活动与上下游企业价值活动之间的纵向联系。上下游企业价值链与本企业价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了更多的机会，通过影响上下游企业价值链的结构，或者通过改善企业和上下游企业之间的关系，并合理地分配这种联系所带来的收益，常常有可能使企业与上下游企业受益，形成一种正和博弈。但纵向联系并不是没有风险。　　对渠道商、互补品提供商、最终买方等各个相关单位价值链进行分析，有助于企业深入了解产业结构和各种竞争力量

6、对本企业的作用方式，从而帮助企业选择有利的战略地位。　　二、差异化战略的战略定位　　定位式的战略是波特战略的特点。战略定位可以分为两个问题，第一个是企业归属于哪个产业；第二个是企业在该产业内的相对地位。但这两个问题并不能完全分开，因为产业本身在不断变化和分化，并且产业的划分方式也存在不确定性，另外，企业并不是被动地接受产业结构，而是可以主动地改变产业结构。众多战略成本管理文献所推崇的SWOT模型并不是波特战略的成分，也不能代替作为波特战略最重要组成部分的五力模型。对五种竞争力量的忽视不利于企业深入分析它所处的竞争环境，不利于企业发掘维持自身长期盈利的结构性因素，更不

7、利于企业采取战略进入有利地位，或改变竞争力量和产业结构。　　影响产业结构的并不止五种竞争力量，也包括既影响五种竞争力量又作用于本企业的各种力量，如产业增长、技术进步、政府政策、互补品和渠道商。对于这些力量，既要对它们直接作用于本企业的方式进行单独分析，又要分析它们对五种力量的影响，这种影响又间接作用于本企业。五力模型不仅仅用于产业结构分析和产业的选择，它也对战略定位提供不可或缺的帮助，对五种竞争力量组成的产业结构的深刻分析会引导企业实施卓有成效的战略举措。　　差异化战略是企业选择被许多买方视为重要的一种或多种特质，向买方提供一种独特的价值混合体，从而获得独特的战