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1、医院图书馆全面预算管理的应用全面预算管理就是利用预算对单位及内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以有效地组织和协调单位的经营活动,完成既定的经营目标。医院图书馆预算管理是为了实现医院图书馆既定的经营发展目标,通过编制经营活动、投资活动、筹资活动等预算,并以内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面而科学的预算管理既可以使有限的资源得到合理配置和有效使用,又有助于图书馆的业绩评价,促进各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。 1、医院图书馆全面预算管理的现
2、状 由于长期受计划经济的影响,医院图书馆仅仅承担为临床、教学、科研提供知识平台的职能,使之没有充分参与市场竞争,造成了竞争意识相对滞后,预算管理观念相对缺乏,对预算管理大多数只停留在初级阶段,没有真正把预算管理作为内部控制的重要方式,使预算管理在管理中起不到应有的作用。 2、推行医院图书馆全面预算管理的必要性 随着医疗体制改革的深入,医院也在转换经营机制,大多数医院所有权和经营权逐步分离,产权结构呈现多元化,产权所有者不仅关注当前的医疗成果及社会成果,并且更关注医院未来的发展前景,因
3、此必将要求医院管理者对医院进行合理的控制和规划,通过全面预算管理,调整控制医院的各项医疗资源,最终达到预算目的,实现医院的社会效益。面对日益激烈的市场竞争,医院图书馆发展没有与时俱进,远远落后干时代大潮。为保障自身的生存与发展,全面预算作为医院图书馆内部控制的重要手段、作为加强自身财务管理的重要内容,推行全面预算管理显得极其必要。 3、医院图书馆实施全面预算管理的途径 3、1 组织设置 医院图书馆设立预算管理委员会,由分管院长担任主任,馆长担任副主任,通过计划、组织、控制和协调人、财、物
4、等各项资源,合理制定预算目标。预算委员会下设办公室和业绩考评委员会:预算管理委员会办公室由馆内各科室协同院办、科研处,教育处、财务处、继续教育中心等职能部门组成,负责草拟医院图书馆全面预算方针、指导初审全面预算方案,报预算管理委员会审批;业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况,提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。 3、2 全面预算的编制 根据预算管理委员会各级部门管理职能不同,全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算和财务预算。分管院长及馆长作为第一责任人对总体预算负责,各科科主任
5、对本科室的预算负责,根据各个科室的工作程序和业务收支状况等综合因素予以考虑,确定工作目标。 3、2、1 运用零基预算法编制医院图书馆的全面预算 零基预算编制方法源于美国,即不考虑上年度的预算,完全按照新的市场条件对全部收支项目重新分析、评价以确定本年度的预算的一种方法。《医院会计制度》规定;“医院要逐步采用零基预算方法编制预算。”霉基预算方法使得预算编制能够不受既成事实的影响,一切从合理性和可能性出发,对各项医疗收支项目进行逐一的审核,按照预算年度所有因素和事项的轻重缓急程度重新测算每项支出,尽量
6、压缩不必要的开支,以使新预算建立在一个更科学、更合理的基础之上,最终使预算资金的分配和使用达到最优化,取得最佳的经济效益。 3、2、2 全面预算的具体编制预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。 医院图书馆全面预算目标的制定要符合实际。在对外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下,根据上年度和本年度的统计资料分析走势,制定预算,并根据预算制定各科室预算,使服务与市场相衔接,体现长远利益和眼前利益相结合,提高服务意识,拓展市场,增强市场竞争力。 3、3 全面预算的执行 预算指标下达后,全面
7、预算的执行就成为图书馆经济运行遵循的基本准则。医院图书馆预算管理以成本控制为重点,全面预算管理对降低成本、深化成本核算具有促进作用。例如对于复印费,费等成本费用预算指标逐层分解到各科室,使成本费用高低与个人的经济利益直接挂钩,做到人人有责任,厉行节约,降低成本,提高经济效益。在全面预算的执行过程中,图书馆对大型数据库购买等运行模式采取招标采购,降低采购成本。 3、4 建立全面预算的监督与考评激励制度 医院图书馆预算管理委员会下设业绩考评委员会。制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理
8、工作的最终控制环节,是预算管理的一项重要职能,考核以下达的预算任务指标为依据,坚持公开、公正、公平的原则,将考核结论与奖惩措施挂钩,调动全体馆务人员的积极性,完善全面预算管理体系。 4、医院图书馆全面预算的调整 全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理,通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环,实现事前、事中、事后的全过程的系统管理,从而改善医院图书馆的经营状况,降低经营风险,将各项经济活动纳入科学管理轨道,加强财务监控,提
