园林工程施工企业项目管理探讨

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1、园林工程施工企业项目管理探讨1、园林工程企业项目管理的主要内容施工项目管理的方法是进行全面质量管理和全过程的管理。其主要内容包括：1)负责协调各种内外关系，并解决施工中出现的各类问题。2)认真执行国家的方针政策和企业的各项制度规定；3)负责编制施工项目的总工程计划和年、月、施工作业计划以及劳务、材料、构件、机具、财务、资金的使用计划，并组织实施。在总部授权下，负责有关分项发包合同签订、履行和组织完成；4)参与该项目图纸会审、参与编制和实施施工组织设计、组织编制工程施工进度计划及技术、质量、降低成本、安全等管理措施；5)全面履行项目合同

2、。合同签订前要周密考虑，要坚决维护合同的严肃性；2、园林工程企业项目管理存在的主要问题2．1项目合同管理不规范项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有建立起规范的管理制度来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，从而造成大量的合同纠纷，并且在合同纠纷发生时，难以妥善解决，最终给项目和企业带来不必要的损失。2．2企业对项目的成本核算不合理项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额套成本并不是市场和企业

3、的实际成本)或者经验估算当成本(实际的真正本不知道)。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无从谈起。2．3项目管理目标错乱当项目利益同企业利益发生矛盾时，项目管理者往往作出不利于企业整体利益的决策。企业经营是以提高利润为中心，项目管理则应以降低成本为中心。但是，目前许多项目经理部却以部门利益为管理中心。项目经理部管理目标偏离企业总体利益，不是为企业多创利润，而是以项目部自身利益的最大化为目标。项目人员固化，借用成本转移企业利润。2．4项目管理的运营体系不完善虽然项目管理的前期策划工作正逐步规

4、范，但还缺乏全盘化的统筹和客观的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。此外，项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、X络化发展才刚开头。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，这实际上恰是制约项目管理提高的问题所在。但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题未能很好解决，企业对项目管理仍难以控制，对项目的支撑作用也十分脆弱。2．5项目管理观念滞后一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，导致长期以来项目管理无序。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向

5、集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。项目经理部管理目标不明确，项目经理只管产值，不管成本，短期行为严重。有的项目甚至严重亏损，给企业造成巨大损失。3规范园林工程企业项目管理的建议3．1规范合同管理在整个项目经营管理周期内，对项目实施全面，即全项目、全员、全过程的合同管理，从项目的合同谈判到竣工决算，努力降低合同风险，利用有效的合同管理和索赔最大限度地提高项目的经济效益是项目经营管理的主要任务。3．2加强对项目经理和项目领导班子的激励和约束机制加强对项目经理和项目领导班子的激励机制主要应从以下三个方面

6、采取措施：1)评价激励。在施工环境的复杂性、技术难度、相关方的合同履行状况等范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。工程完工后，企业应进行认真的总结，找出成绩和不足。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制操作性强的考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生问题，在什么情况下。采取什么措施都应该制度化、规范化，这样才能更好地发挥约束机制的教育和威慑作用。这不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习、互相竞争的氛围。激励机制和约束机制是辩证的统一关系。2)思想激励。

7、加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对人民负责、对国家负责。3)分配激励。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决、敷衍了事，影响项目领导班子的积极性。应强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。3．3明确项目管理目标企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心。而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也

8、就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。项目经理部的利益目标就是成本控制。3．4加强项目成本核算成本核算是影响企业效益的决定因素。加强成本核算，不断降低成本，不仅是提高企业经济效益的需要