战略导向全面预算管理实施重点分析

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1、战略导向全面预算管理实施重点分析以战略为导向的全面预算是现代企业管理的重要手段，旨在充分挖掘市场潜力，满足顾客需求，从而创造企业价值，提高企业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略的高度来合理规划、科学配置企业的有限资源，使之有利于企业战略目标的实现，并监控战略目标的实施进度；实际上就是将企业的战略目标分解、落实和执行的过程。因此，可以说战略导向全面预算是整合企业内部资源，实现企业战略目标的有效途径，是企业的战略工具。　　　　一、传统的缺陷与战略导向全面预算的优势　　　　传统的预算编制方法，企业按照职能划分为各个责任中心或部门，企业高层在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内各种

2、因素的变化，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这是一种粗放和低效的预算编制方法，不仅费时费力，而且往往流于形式；更重要的是与企业的战略相脱节，从而不利于企业战略目标的实现。具体地说：(1)不支持企业战略。在传统的预算模式下，由于缺乏总体战略目标的统领和指导，各部门经理和员工不了解企业的战略，不明确自身的工作与企业战略的关系，只为完成预算指标而工作，使预算不能发挥有效的导向和激励作用，致使企业制定的战略无法得到贯彻和执行，往往流于形式。这种没有战略导向的预算，易导致预算只重视短期活动而忽视长期目标，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。(2)不支持企业的价值创造。传

3、统的全面预算关注的是企业耗费了多少资源，而不是创造价值的作业，导致企业忽视进而可能丧失创造价值的能力。(3)不利于挖掘潜力，提升企业竞争力。传统的预算编制方法往往掩盖了过去年度的低效和浪费。由于在编制预算时，不关注企业的流程和作业，无法发现各工作流程和作业中的瓶颈，无法识别和消除非增值作业，从而不利于企业价值链和作业的优化。(4)缺乏可靠依据。传统的全面预算编制的依据是长期销售预测或目标利润。其逻辑前提是企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。企业在激烈的市场竞争中，市场形势瞬息万变，因而

4、企业的销售预测与利润目标就不可避免地会带有一定程度的主观性，而以这种不确定性的预测为依据编制的预算也就难免具有片面性，在预算执行中可能引发短期行为，不利于企业长期竞争优势的培养和增强。(5)执行控制力较弱。传统的全面预算存在重编制轻执行的弊端。在预算编制过程中通常有企业各级领导和各个部门的参与，但在预算执行过程中，对预算进行控制和跟踪调查时，参与者则明显减少。一方面，由于缺乏严格的监督制度和有效的控制机制，预算执行的随意性较大；另一方面，缺乏对预算差异进行科学深入的定量分析，难以确定差异产生的真正原因。同时，对预算执行中出现的问题也不能及时反馈给相关的管理者和责任人。预算控制侧重的是结果而不

5、是过程。(6)业绩评价和激励机制不完善。传统的全面预算管理的业绩评价指标过于单一，仅以预算指标作为业绩评价的基础和依据，以预算差异为主要的考核方法，而忽视了对非财务性和非数量性工作的考核。事实上，这些非财务性指标往往反映了企业整体长期发展及其战略目标的指向和实现程度。　　比较而言，由于战略导向全面预算是建立在企业战略的目标基础之上，以企业的战略为导向和依据，是企业战略在财务管理上的分解和具体化，从而可以充分地发挥企业战略对生产经营活动的引导和控制作用，并依此有效地保证企业战略目标的实现，因此具有传统的全面预算所无法比拟的优势。具体而言，战略导向全面预算具有以下特点：(1)以企业战略为导向。企

6、业的经营管理活动以企业战略为导向，而战略的执行则通过预算提供保证。一方面，要通过预算来保证战略的实施所必需的资源得以落实，并通过预算对战略的执行进行控制；另一方面，预算的编制又必须以企业战略为依据和导向，从而发挥预算对战略的支持和保障作用。(2)引入战略地图和平衡计分卡来描述和具体化战略目标。战略往往是概括和抽象的，需要具体化和具有可描述性作以支撑，使之易于理解和执行。战略地图就是这样一种工具，它可以描述企业实现战略目标的路径。战略地图是从平衡计分卡的四个层面(财务、客户、内部流程、学习和成长)发展而来的。平衡计分卡四个层面的战略指标之间存在一系列的因果关系，战略地图就是表示这些因果关系的通

7、用方法。它描述了战略的逻辑性，清楚地显示了企业创造价值的关键内部流程目标。运用战略地图，企业可以化战略为预算目标，再运用平衡计分卡，化预算目标为预算，从而实现了战略与预算的对接。(3)以作业为基础。作业是企业生产经营过程中既相互联系又各自独立的活动，可以作为企业划分控制和管理的单元。作业是成本的动因，也是竞争优势的。因此，企业根据战略要求合理地确定作业之间的关系，对于降低成本，增强竞争优势具有重要意义。预算作