如何实现高绩效的财务

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1、如何实现高绩效的财务成本对于CFO的考验，除了要尽最大可能地反映其成本和成本结构的真实情况以外，更要从如何实现组织高绩效的角度，来重新思考一切从成本引发的问题。　　对于世界上每个公司的CFO来说，每天思考的首要问题就是成本，以及成本结构。不同的国家所针对的或者说相对的成本结构非常不同，就以亚洲来说,从日本到印度再到中国，本身就是一个差异很大的商业环境，还有新加坡、澳大利亚，差别也是非常大。另外，其多样性体现在亚太地区各国的会计以及税收的准则不同、规定也不同，另外，对于一些跨国公司来说，同时他们也还要考虑母国

2、对于会计和税收方面的要求，所以他们面对的是更大的复杂性和多样性。这些对于CFO来说一方面代表着机会，同时也代表着挑战和威胁。　　在核算技术和规则上的难度，都是CFO工作中必须解决的刚性问题。而成本对于CFO的考验，除了要尽最大可能地反映其成本和成本结构的真实情况以外，更要从如何实现组织高绩效的角度来，重新思考一切从成本引发的问题。　　实现高绩效的财务能力　　那么高绩效的企业与他们的财务能力有什么关系？我们最近一项历时五年的研究发现，高绩效企业的运作与它的财务能力方面呈现正相关性，70%的高绩效企业在财务以及

3、绩效管理方面做得非常卓越，我们可以把它称之为在绩效管理和财务能力方面的大师。　　打造高绩效企业的财务能力的核心是建立以价值为中心的企业文化。这是一个贯穿全企业的文化，我们所说的创造价值不仅是为这些企业的股东带来价值，同时也为企业业务带来价值。　　在建立以价值为中心的企业文化的基础上，企业风险管理、财务运作、资本管理、企业绩效管理这四大块被称作高绩效的财务运作的组成要件。企业风险管理，包括财务风险、经营风险，包括其他可进行规避的一些风险。财务运作的核心是企业基础、日常的财务运作，包括整个会计的流程、总账等等。

4、资本管理从根本上来说，就是如何有效地部署及运用公司提供的资本，包括用何种手段获得资本。　　在企业绩效管理领域，我们发现许多企业的CFO所注重的不光局限于财务领域，他还被要求去负责整个企业的绩效评估和管理，这需要做前瞻性的工作，包括通过很多工具对数据分析来做预测、计划以及对预算的制定、预算管理，以及针对预算来做定期的报告。当一个CFO做好财务这一块基础的工作以后，他的角色能够从原来观察者的角度转化到企业驱动器的角度，和CEO一起讨论公司长期战略的问题。西方的企业在推出新产品的时候，CEO和CFO常常进行联合决

5、策，因为CFO能为整个决策过程提供财务上的建议和约束，这些约束适用于包括企业的战略决策以及日常经营活动。　　中国：建立财务共享服务中心　　国际货币基金组织认为，一直以来，亚太地区的经济由两个引擎来驱动——中国和印度。这两个国家在吸引外国投资方面占据了世界前两位。但印度的外国投资大多是以服务供应给美国等其他比较强的国家。而在中国，外国投资不仅是将生产转移到这里，并且也看中了中国本身这个市场，所以就中国而言来说，经济发展的潜力相对强于来说比印度好很多。2005年30%的麦当劳开在中国，星巴克把中国当做继美国之后

6、最大的市场来做。　　在中国，CFO面临着三项比较大的挑战，第一是最近两三年，中国对于原材料和能源的需求迅速增长。第二是中国还没有形成有效的财务环境。第三，是人才的稀缺，因为很多去美国或欧洲留学的中国学生，会选择留在那里工作。另外，在一些中国企业里，CFO所面对的员工每十个月到十八个月就会换一次工作，如何保留这些人才对CFO来说是个很大的挑战。　　在中国，跨国企业、国有企业、其他中国企业，这三种不同的企业，针对不同的发展目标，发展财务能力的重点放在不同的方面。　　跨国企业已经在印度设置了不同的基地，来支持全球

7、业务的运作，比如全球呼叫中心，但很多时候把所有工作放在一个国家处理，会产生自身的风险，因此越来越多跨国企业将中国也当作他们的一个基地。因此跨国企业把他们的财务重点放在财务共享服务上面，利用中国质素不断提升的人才，来建立全球或区域财务共享服务中心。　　对于国企来说，虽然也希望朝财务共享这个方面发展，但他们所遇到的现实困难是如何把很多不同地方的财务人员搬到一个地方去处理工作，以及如何分配人手。国企实际上在ERP系统做得比较多，因为这在涉及人手方面比较简单。　　其他中国企业的财务重点在于建立财务信用，同时，开始利

8、用外包工具。如果自己没有能力去解决财务管理上某个方面的问题，这些企业就把这个工作外包到其他公司来帮助实施或处理。比如说如果企业不懂去做美国那边的会计准则，那么就会选择把这项工作交给外包公司去处理。　　我们发现在中国的企业一个总体的趋势是，越来越多的企业把财务业务放到一个共享服务中心去处理，也就是一个“合并的国家中心”。但现实上的困难是每个省份、每个城市都需要承担因为税务等不同制度所带来的具体工作，这部分工作由“区