中国企业成本调查

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1、中国企业成本调查料成本，加上人民币升值，环境成本、土地成本、资本成本的上升，企业的成本，注定划出一条倒抛物线——上升是并不美丽却唯一的走势。　　高成本时代已经来临。但中国的民营企业，却一方面承担着巨大的经济、道德、法律风险，因此不得不在灰暗的潜规则中行走。另一方面，政府官员不断强调我们的油价不高、税负不高、地价不高……一切都还有上涨的空间。企业主则因为走在灰暗的潜规则路上，只有默默承受——这在客观上形成了驱民入渊的后果。正因如此，才会有那么多的富人逃到海外，大量的企业短视地“捞一票就走”挣眼前的钱，更多的企业没有了道德的约束……　　这，仅仅是因为大家都无奈地被逼

2、向了高成本的深渊边缘。　　企业经营硬性成本上升，已是不争的事实。大势所趋，我们唯有通过软性的企业管控，达到降低成本的目的。　　成本的软性管控　　中国企业成本管理的失败，从来就不是方法的失败，而是观念的失败。寻找企业内部物理范围内的降本节耗之道，既是立足行业竞争的应势之举，也是回归市场经济竞争本质的正向通道。　　■麦考林：让B2C更轻薄　　麦考林的核心产品是自有服装品牌。为此，其牢牢抓住产业链上具有高附加值的端口：研发和销售，至于其他生产环节，一律外包给全国数百家代工厂。如此一来，麦考林在研发设计上的成本压力很大程度上转移到了买手环节。　　麦考林把毛利控制在10%

3、左右——对于快消品行业而言，毛利高了流通快不起来，低了企业又活不下来，10%刚刚好。那么，在此过程中麦考林又是如何确保价格优势的呢？　　首先其会选择那些专门做外贸的代工厂合作。而为了寻觅到性价比更高的代工厂，麦考林的总监们通常每个月都会出差到一些偏远地区或者越南等地，毕竟那里的人工成本更低。而金融危机爆发后，国内的外贸工厂普遍前景堪忧，谈判中麦考林的地位更显强势。　　除了低成本工厂，麦考林三大渠道中的X络和邮购渠道，还省去了零售业的中间成本。而那些百货店渠道的服饰品牌，需要承担租金、销售分成、代理商提成等一系列成本。　　2006年，麦考林在上海开设了第一家实体直

4、营店，正式进军多渠道零售行业。为了降低实体店的运营成本，麦考林的多数门店选择在了Shoppingmall里。一来Shoppingmall的租金相对固定，二来其不会像百货商场那样雁过拔毛，甚至胁迫品牌商打折促销等。　　另一独特之处在于，麦考林与Shoppingmall们谈判，底线是坚持自主收银，不接受商场统一收银。因为若由商场统一收银，货款到品牌商处会有2～3个月的账期。给工厂的付款速度快了，工厂回报给麦考林的报价也更低，由此形成良性循环。　　■美的：内部改造的正向通道　　近年来，美的在空调领域单挑格力，在微波炉战场狙击格兰仕，在洗衣机战线又依托小天鹅、荣事达平台

5、牵制海尔，显示了其内部资源整合的效益。　　美的的事业部制运作了多年，事业部采用分权制管理，拥有绝对经营权，但绝对权力往往造成职业经理人的急功近利。慢慢的，拥有13万员工的美的各大事业部之间已很难沟通。　　比如，参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几二十次的会议。几乎每个事业部都有自己的亚文化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。更极端的现象出现在终端，为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务，一些事业部甚至会要求对方不再经销美的其他产品。　　2008年起，美的以制冷家电集团为试点酝酿空冰洗三大事业部整合。　　整合效果立竿见影。比如销售中仓

6、库资源共享，空调和冰箱、洗衣机可以联合搞促销；在物流环节，一台配送车以前可能只装十多台冰箱，现在可以附带配送空调等，成本大大节约。　　■英利：全产业链成本绝杀　　国内有400多家从事太阳能电池生产的企业，英利是唯一拥有从硅料、多晶硅铸锭、切片、电池片、电池组件到光伏系统应用完整产业链的企业。　　2008年时，全球有4家企业可以完成从铸锭到切片、电池组件一条龙生产，但都无法进行硅原料生产。可现在英利在上游扩展到硅料生产，下游扩展到光伏发电站系统集成建设。　　2009年以前，国内光伏企业的成本主要取决于硅料成本，硅料成本占光伏组件生产成本的70%。2009年，国内硅

7、料市场价格从300美元公斤降低到了50～60美元/公斤，硅料占光伏组件生产成本降低到了30%。　　2007年9月，英利着手自建硅料厂，“六九硅业”项目正式启动。2010年8月5日，英利投资建设的六九硅业正式投产，该项目一期高纯度硅年产能为3000吨。由于六九硅业进入量产阶段，带动英利垂直一体化经营战略再进一步。而这也是英利未来参与全球竞争的最重要砝码。　　今年第二季度财报显示，英利集团毛利率达33.5%。　　这正是足以让英利骄傲的地方：“这个完整的产业链能够大幅度地压缩生产成本，在销售价格大体都差不多的情况下，我们的毛利率最高，别人谁也不能做到这一点。”　　反思

8、：隐性成本还有多大？