企业预算管理现存问题及其优化策略

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1、企业预算管理现存问题及其优化策略一、引言　　从1902年杜邦公司通过经营预算和资本预算将财权与监督权集中起来，成为用预算管理整合纵向型集团公司之典范到如今加特纳公司的企业资源计划（ERP），企业预算管理已经进入成熟期并成为企业实现战略规划和经营目标的重要方法与工具。在竞争激烈的21世纪，任何一个企业必须有效实施预算管理以增强公司的竞争能力。　　随着企业预算管理逐渐成为一种现代化企业管理的重要手段，其作用和地位越来越不容忽视的同时，也凸显了一些企业在运行实践中存在的问题，使得预算管理没有完全发挥其作用。　　　　二、预算管理现存的典型问题　　（一）忽略战略

2、导向　　平衡计分卡的创始人、哈佛大学管理学教授卡普兰在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。《财富》杂志研究表明，大约70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败　　有些企业盲目的进行预算管理而没有长远综合的战略目标，或者因为预算内容的局限性而忽视相应的非财务因素，或者缺乏对战略成功相关因素方面的指标的关注，过度注重自身而忽视顾客和竞争对手的状况使得预算管理不能与战略执行相辅相成。企业如果对战略的重要

3、性没有充分的认识则可能导致预算执行的过程中出现财务部门的预算目标取代整个企业战略性总目标的情况。　　预算管理只是帮助企业实现战略目标的辅助工具之一，缺乏战略导向的预算是短期的，盲目而局限的，难以帮助企业达到提升竞争力的目标。造成此问题的原因往往是管理者过度注重短期经济效益，忽视企业的长期战略发展目标。　　（二）预算机制不健全　　企业预算管理的机制在形成预算是要注重“全面的”，即企业必须要求企业员工积极参与配合，树立全局意识；而我国的大部分企业，都是由总经理或财务部门单独进行预算。而生产等重要基层部门缺乏对预算编制的参与会削弱预算的整体性和科学性，可能会

4、造成预算执行是缺乏可操作性和流畅性。同时，预算的金额要具有总体性和具体性，预算形成机制的不健全会导致企业将预算与目标相混淆，只有年度综合目标，没有根据目标量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。　　预算控制机制的不健全会导致预算指标缺乏动态的环境适应性；忽视动态的“预算反馈”和“监控调整”。预算分析与考核机制的不健全会使得分析不到位；在考核时，造成盲目性和“人情关”问题的出现，即对预算“软约束”不够。预算执行的随意性交大会使得执行结果无法达到预期目标，而考评机制的不健全，是企业难以激发员工的积极性和创造性，容易造成企业的成产效率低下。　　（

5、三）预算松弛问题　　预算松弛是指预算指标值低于执行者可能达到相应数值的部分。其主要表现是预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。预算松弛的成因主要有以下可能：　　1、目标不一致和利益冲突；　　2、信息不对称；　　3、规避不确定性带来的风险；　　4、防备上级的层层削减或层层加码；　　5、缓解以预算标准评价业绩造成的压力。　　　　三、企业优化预算管理的策略　　（一）重视预算管理的前提条件　　预算管理的前提条件是预算工作开展顺利

6、的保障。预算工作只有得到企业领导的认可与支持企业，企业才会注重预算的形成，控制和考核，以及建立完善的制度和机构，合理的分配责任和权利，确保预算工作的进行。与此同时，预算工作要求财务人员熟悉业务本身，而且要能将财务管理与生产经营管理密切结合，使财务管理真正落实到每一个具体环节，因此企业还需要提高财会人员的素质、完善财务管理机构建设。　　（二）做好预算管理的基础工作　　企业应在进行预算管理工作时，确保原始记录的全面完整、真实可靠、及时。对最具体指标定额，量化，标准化，进行员工培训，建立完善的规章制度进行考评，保障基础信息准确和完整，并给与先进科学的信息系统

7、的支持　　（三）完善预算管理组织体系　　完善的预算管理组织体系应包含决策机构、工作机构、执行结构。　　预算管理的决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织。工作机构是负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理工作机构一般包括四个部门：预算管理常务机构、核算机构、监控机构、考评机构，在预算管理委员会或公司总经理领导下，主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考核等预算管理工作。预算管理的执行机构是各级预算责任的执行主体，以责任X络形式存在，亦称预算责任X络，X络中的各个责任单位称为责任中心。　　只

8、有三种机构的科学分工和有机的配合才能保证预算形成、执行、考核的全过程都科学的与企业的战略目标相