企业共建“心理契约”的影响因素与实现途径

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1、企业共建“心理契约”的影响因素与实现途径　　心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个概念，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点，如同一纸契约加以规范。也就是说，企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。　　一项对员工10大离职原因的调查结果表明，除了对薪水不满和企业福利不佳这两项外，其他8项均与经济利益无关，它们分别是：想尝试新工作、企业没有提供学习成长环境、与当初所期望工作不符、追求升迁机会、对企业看法与上司不一致、工作单调、

2、职业倦怠、与企业理念不和。以上这8项原因可以归纳为员工与企业组织的心理契约遭到破坏，从而导致了人才流失。　　当前影响共建心理契约的主要因素　　（一）苦乐不均的存在。近几年，改革又有了新的发展，给企业带来了实惠，它符合广大员工的共同心愿。　　人们生活的总体水平又有了新的变化和提高，但这种变化和提高却是不均衡的。改革影响到了部分人现实利益，使得人们对改革的心态变得空前复杂起来。一方面他们初步尝到了市场竞争的激烈与无情，认识到国有企业的弊端非改不可，否则，企业将没有出路；另一方面他们又担心自己的现实利益在改革中受到损害，担心会改到自己头上。这种矛盾心态一定程度上已经影响了员工支持改革、

3、参与改革的热情，使得企业改革缺乏足够的内在动力。　　（二）把解放思想当作政治表态。思想不解放，就谈不上改革发展。但是，有一些部门把解放思想看成一种口号，认为不提这个口号或不表这个态，就是保守、落后；有的也讲解放思想，其实只是照抄照搬上级文件，没有什么开拓创新的思维，没有自己的见解、主张、思路。有的虽然宣传很好，但实际问题不少，职工群众很有意见。领导干部思想不解放，员工思想解放也不会有力度，相反员工还对这些领导干部抱有抵触情绪，心理契约共建也就成了一句空话。　　（三）不良的管理习惯。如某些业务骨干出现了违规行为时，企业管理者往往不愿执行制度，或X开一面，或从轻发落。管理者也意识到这

4、种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句下不为例。有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。如此这般，心理契约如何能实现呢?　　（四）文化理念的表现化。有的管理干部以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行创新，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化

5、同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神。　　（五）诚信的欠缺。当前，对涉及职工切身利益而企业暂时又无力解决的问题，一些管理干部不是积极地去做说服解释工作，而是采取哄着、盖着的做法，随便向职工群众承诺，承诺的事项长期不兑现，势必增加群众的不信任感，拉大干群之间的距离。连最起码的诚实守信都做不到，企业与职工的心理契约就无法建立。　　建立心理契约的途径　　（一）实施科学的职业生涯管理。建立企业的心理契约，必须以科学的职业生涯管理为前提。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，防止企业人才外流的好办法。　　1

6、.帮助员工进行职业生涯设计。员工职业生涯的起点和终点就是EAR循环（指心理契约建立的过程）的起点和终点。职业生涯设计将使员工对其一生的经历做一个规划，20岁到30岁之间要做什么事情，事业上应取得什么成果；30岁到40岁之间应完成什么目标；到了50岁，会在哪一个位置；职业生涯终结时，最终的成果是什么?员工的职业生涯规划会使员工有明确的奋斗方向。有了方向的指引，员工的潜能才能得到更充分的发挥。　　2.将员工职业生涯规划具体体现在企业中。即根据员工的职业生涯规划，确定员工的发展方向，而不致使生涯规划完全落空。这样的结果形成一个阶梯，清晰地展示员工在企业的发展轨迹，每一级阶梯都切实反映出

7、员工的努力程度及实现目标的可能性。　　3.介入心理契约EAR的全过程。在E阶段（建立阶段），企业应帮助员工建立合理期望，了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。在A阶段（调整阶段），心理契约建立在对一个企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的沟通能降低员